虽然经销商是不可替代的，但转型是不可避免的。
目前，葡萄酒行业的直接经营模式正在大火中，数据和事实告诉我们，白酒的销售模式仍然依赖于经销商，经销商是中国酒类流通市场繁荣的绝对主力军。
连锁热、酱酒热、次高端热、低酒热等，都是酒业时代变迁的顺势而为。但是我们必须看到的是流通经销商力量的推波助澜：
如果没有流通商的机动性，连锁店的热度将是不真实的；没有各级经销商的消费者教育，酱酒热或海市蜃楼；没有来自世界各地团购商的直接祝福，第二高端就像在雾中看花；如果没有经销商敏感的嗅觉和实践精神，低酒精葡萄酒不可能成为各酒厂的“第二增长曲线”
所有这些，经销商对酒业发展的重要性都不言而喻。在20世纪中叶二战后欧美白酒市场恢复期间，生产企业只能通过经销商批发产品，这是一个硬性规定。一是降低成本，提高效率，专业分工。另一方面，他们通过经销商监督和平衡上游制造商，实现卓越、食品安全和行业自律，最终实现消费者的利益。
然而，我们不能忽视当前经销商在新的消费环境中迫切需要改进的不足和不足。如何与制造商共同发展、共同繁荣、共生、转型和调整是不可避免的。
首先，它将继续成为制造商价值链的关键点。
随着互联网引发的新零售、新营销，传统经销商在商业价值链中的作用发生了明显变化:融资、物流配送、渠道下沉(配送体系建立、精耕细作)、攻击竞争产品，售后服务，信息处理和反馈等。以上几个功能在过去都是由一个经销商承担的，但是现在经销商必须有所选择，否则就不可避免地会被边缘化。经销商向某一关键点转型，确立相对优势才是正题。
第二，在与制造商的游戏中，我们需要明白对方想要的是“大而全”，目的是控制和垄断。然后经销商应该专注于细分、专注和专业化。
在制造商无法触及或无法触及的地方，学会深入挖掘“一平方米宽，一公里深”的真理——这是一个大问题，从制造商的角度来看，经销商或多或少都有“品尝”。线上线下融合不练，分销渠道雷雨小，团购渠道覆盖面太窄，下沉渠道粗心大意，终端控制看天吃饭，社区布局不够等等。在致力于打造专业团队的同时，经销商必须审视流通领域的逐步变化，选择正确的领域来实现“精通”。
三是打造自有品牌提升抗风险能力。
从消费者的角度看，经销商品牌可以使消费者在筛选、比较和购买酒类商品时，增强信任和好感，极大地满足了消费者的需求。
首先是和上游厂家更紧密的合作，OEM贴牌，这是“后向一体化”战略的深入，经销商借此向“制造商”角色转型，在市场控制力上有话语权，降低成本，提高效率。
其次是自有品牌，如字号等，可以是具体产品和服务，这就对经销商的管理能力和市场基础提出了高要求，对企业长期发展是很裨益的。
但不鼓励大家动辄就是连锁加盟等，当下如雷贯耳的那些连锁大鳄们，无一不是苦心孤诣多年后才一鸣惊人，这拨大佬十多年前甚至二三十年前就已很牛逼了，所以一定要有长期艰难困苦的决心和毅力。
四是区域市场内和下游合作伙伴成为“利益共同体”。
再好的商业模式和管理模式，如果分配不好，一切都是浮云。同样，经销商能做大做强，一定是和区域内的合作伙伴利益分配得好，而不仅仅是手握几个名酒品牌。所谓利益共同体一定是专业互补，彼此成就。还是老话，“能用众力，则无敌于天下，能用众智，则无畏于圣人矣。”
统一大市场构建已如火如荼，酒类厂家做大市场恰逢其时，经销商于转型升级中先做强再做大也是必然。