区别于第一代的制造业思维，这几年，统一集团董事长罗智先喊出“要做品牌，不是制造”，全力带领统一集团大转型，强攻生活产业，就是要更贴近民众的生活。
近日，统一公布股东会议手册与营业报告书，董事长罗智先与去年一样重申，构建“亚洲流通生活平台”，这是集团永续经营根基。将运用“一核心+四个主轴”经营战略：以“生活品牌”为战略核心，通过制造+研发、贸易+流通、体验＋零售、联盟＋并购四个主轴，持续构建亚洲流通生活平台。
至于统一集团获利连续三年衰退，他表示，在获利能力提升方面，将精练基本功，提升产线使用率并优化生产效益；持续强化产品附加价值及调整产品结构、营销配置，并透过管理政策及工具检视费用投入效益是否持续进步。
在平台经济建构上，需要精耕实体通路，加速布建电商平台，并善用集团物流资源；整合在线线下信息，导入会员经营，透过数位创新发展平台经济，拉近与消费者距离，发挥生活产业价值。
罗智先曾坦言，疫情打断了统一在架构亚洲流通生活平台的节奏，导致相关计划在时间表上延误了许多，但对未来仍充满信心。
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“塑身”
从面粉起家，历经50余年发展，如今的统一集团不仅仅是一瓶饮料、一包泡面，而是构建了以食品制造业、流通事业、商流贸易事业、投资事业为主业的四大事业体系，形成了行业的“超级战舰”。
但过去几年，统一的经营也并非一帆风顺。历经无印良品、上海星巴克的代理权陆续被迫收回，罗智先坦言，每收回一个，“隔年一开帐就是一个大洞”。
外界看不到的，还有许多的断然割舍。2005年，统一并购中国华南地区饮料品牌广东健力宝集团，2016年时大刀一挥，决定出售；又同一年，统一中控卖掉在北京的今麦郎股权。这些割舍表面上或许都有获利，但实际上，10多年来统一在中国仍付出不少代价与学费。
罗智先像一个手拿大剪的裁缝师，这几年对统一集团上下共200多家的转投资公司进行裁剪，连罗智先自己都形容：“抽屉里一些不用的东西都清干净，集团塑身有成，身材愈来愈好，看起来很值得开心。”
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“强体”
近几年，罗智先曾多次表示，要着重构建亚洲流通生活平台。
2018年底，统一企业宣布将斥资2.29亿美元（约合15.8亿人民币）收购韩国饮料和甜食公司熊津食品，首度进军韩国。这也是统一继布局中国大陆和东南亚市场后，再将版图扩张到东北亚市场，扩大集团的亚洲布局。
因为“总经理不够用”，2019年6月26日，统一宣布侯荣隆任职届满，并首设“共同总经理制”，由内部资深副总黄钊凯、资深协理李清田升任，开启下一个50年的“亚洲世纪营运大战略”。
董事长罗智先（中）、总经理李清田（左）、总经理黄钊凯（右）
过去十多年，在罗智先的带领下统一集团市值持续成长，总市值上万亿新台币。
近年来，罗智先认识到到品牌的重要，开始帮统一集团转型，方向不是食品，也并非零售，而是聚焦生活产业。只要有生活，就有统一表演的机会和空间。
罗智先说：“我们可以不追求成长的营运，但是一定要稳健营运，只要有稳健的基础，我们可以牺牲、不成长。但当你不想要的时候，因为基础打好了，企业就会自动成长。”
罗智先接班十余年，端出一份亮眼的成绩单，早就无声无息将业务遍及中国、东南亚、美国等国家和地区。
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做自己
在老坛酸菜面大战后，康统共送出40亿根火腿肠。统一越干越赔的情况，让罗智先恍然大悟，并积极转变策略，“要以研发为导向，积极做自己”。
尤其是近几年，罗智先经常把“做自己”挂在嘴边，所以其推出多款高附加值产品，并逐步“退出方便面市场”，以研发为导向，积极做自己。
如今，罗智先启动统一集团的第二个50年的成长动能，运用“一个核心+四个主轴”经营大战略，建构亚洲生活品牌服务走廊，持续以创造组织最大经营价值为长期的经营目标，追求持续的成功与永远的进步。
多年来，罗智先大砍与本业无关的投资，另一方面又加大本业投资，创下接班10年市值翻至3倍的奇迹！仔细观察会发现，这几年来，只要罗智先在公开场合亮相，他的穿着总是让人眼前一亮，就跟他这几年的集团策略一样：“做自己”。