经销商多品类管理的五大痛点和对策。
谈到多品类管理，许多经销商眉头紧锁：
代垫资金多，管理成本高，稍微大一点的系统店甚至要对接多个采购，每增加一个品类代理，对仓储物流后勤的挑战都是几何式增长。
但随着消费者需求碎片化和门店管理要求提升，多品类运营又是许多经销商绕不开的布局话题。
许多摸着石头过河的经销商品类拓展之路并不顺利，甚至因为着急拓展导致稳定多年的生意风雨飘摇，危机四伏。今天我们来谈谈经销商多品类管理的五大痛点和对策。
01
主将不懂，累死三军
许多经销商看着别人挣钱，就着急忙慌投资进入，话说隔品如隔山，相较于做老品，新品类拓展难度更大，快消不是新鲜玩意儿，冒然进入自己一知半解的品类，跟一群打了20年的老兵抢市场，亏掉自己认知以外的钱，是大概率事件。
所以经销商老板要做好充足的精神建设和物理准备！从品类扫盲，到资金准备，从渠道落地打法到门店投资策略，都要有清晰的后端布局，才能提高品类拓展成活率。
02
过度依赖厂家，大而全非强
尤其是大部分一线品牌代理商，这些年做强做大，得益于代理一线厂家的品类拓展策略，通过一线品牌的虹吸效应，成为更多二三线品牌品类代理商，逐步进化成为当地品类最齐全的核心经销商。
前些年，“大而全”，意味着更多的话语权和更强的市场掌控管力。而近两年，各种压力接踵而来，大象难掉头。
这背后的原因在于市场对于品牌的洗牌，而经销商往往后知后觉，进而承受了巨大的资金和门店管理压力。未来，“大而全”的经销商更要谨慎，团队需要具备更专业的精细化管理能力，这点很重要，否则便是危机的开始。
精细化多品类运作，提升自身团队的品类运营能力，是每个经销商都要长期坚持建设的核心技能！
03
主次不分，管理无抓手
不同品类由于渠道价值链设计不同，决定了经销商在门店投资和市场推广投入费比上，要差异化精确设计：是陈列更有效，还是促销价格更合适，是促销员推广来的更快，还是赠品更能吸引消费者，不同品类的个性化推广思路，经销商老板首先要想清楚。
保质期的差异决定了在库存管理上应该有不同的颗粒度和效期监控流程。经销商仓库随着多品类运作，也要日趋专业化运作。
特别是下沉市场休食经销商，县城多品类管理最大的挑战是门店和仓库库存新鲜度管理。
厂家推广渠道设计的差异化决定了经销商应该分渠道来做下沉方案，这要结合该品类特性和市场现状，是深分品类还是中浅分品类，是靠小店打日销，还是靠大店活动档期推动销售峰值，渠道布局要根据市场精准定向。
04
业务员考核无差异
从经销商运作角度，业务员考核不仅要考虑不同品类的毛利空间，各品类生意的占比，还要考虑不同品类由于渠道差异分销的难易程度。
除了结果指标，在过程指标的设计上，也要根据品类的差异性来针对性做重点，越多的品类也就意味着业务员可能有更多的KPI，这又成为业务管理的痛点之一。
故经销商在一线指标设计上，既要针对不同品类差异化有针对性指令，又要管理好自己的预期，避免大而全导致业务直接放弃，精准清晰的传达给一线指令，有节奏的推进不同品类的生意提升和执行提升，这需要和团队每个月拿出来研究探讨。
05
长期发展策略不明确
许多经销商做新品类，主要参考指标是年终毛利，市场价格走势无法把握，年终回报也就无法掌握在自己手中。
除了毛利之外，要结合不同品类的品牌竞争环境，本地市场竞争状况，消费者需求趋势，门店和销售差异性，和本地其他经销商的经营组合，自己的资金结构和抗风险能力等等多方面来布局自己的品牌经营矩阵。
而后，更要想清楚中长期品类发展策略，把更多趋势品类培养成本地爆品，贡献毛利的同时，不断提升销量占比，这是经销商本地长期发展的核心生命力！
多品类运作可以帮助经销商通过规模优势构建稳固的本地护城河，结合不同品类投资和渠道组合，达到更优费比来运营市场，在行业内得到更多的谈判话语权。