日前，“开讲了”栏目组特别邀请了南京卓尔咨询创始合伙人曹庆兵开讲《经销商如何向管理要效益》。
以下为曹庆兵老师直播内容实录：
对于当下的整体环境，经销商要有一个清楚认知：短期内，大环境不会立刻扭转，商贸公司之间的内卷不会马上结束。
基于此，需要经销商能够分辨出，什么不能改变，什么能够改变调整。对于不能改变的，大家只需要接受；对于能优化调整的，就马上要去做。
上半年，经过走访调研大量的商贸公司，我们发现目前最重要的工作，经销商应该修内功，重管理。
由于商贸公司管理节点众多，情况较为复杂，我们总结出以下几个方面，助力经销商加强管理，向管理要效益。
01
降低最容易被忽视的成本
管理中，最容易被忽视的成本是沟通成本。一件事情反复沟通、沟通无效带来的损失、沟通障碍带来的反复建设、跨部门沟通障碍影响团队建设......
如何有效降低沟通成本？一是信息共享，减少信息不对称程度。很多无效沟通是因为信息不对称，针对需要沟通的事情尽量先通报信息。二是数据可控共享，数据要全面，但又不能随意共享，所以要明确数据的共享层面。三是设立综合管理，统一管理资源，统一调度资源，减少部门墙与资源拥有障碍。
沟通的背后，涉及规则和流程，具体要做到：
明确分工，一件事情有唯一负责人。一件事情经过多人之手，导致效率变低，问题增多，事情会失去原有的初衷。
精简流程，一件事情最多三道流程走完。不管是申请费用、申请增编，调度资源......在商贸公司里，最好是由 a 发起， b 审核， c 终审。如果尽可能做到 50% 以上的流程都是 a 申请， b 终审，会更好。
形成电子表格，通过表格数据管理减少不必要的沟通。遇到问题，将表格呈现出来，明确知道问题的产生，再反推如何优化工作。
员工可对流程提出异议，半年梳理一次流程。由于创始人学习、成立新部门等原因，每年都有可能新增制度，导致无法实施，甚至还会导致有些制度相互冲突。
02
管理公司财务—提升资金利用率
当下，大部分商贸公司在这轮洗牌当中活了下来。不幸的是，有很多商贸公司熬过了疫情后，在2023年的上半年经济、动销没有达到预期，同时利润大幅下降，没有扛住。
接触的商贸公司，大概有10% ~15% ，在今年上半年退出市场。其中90%公司倒闭的核心原因是现金流出现问题。
所以提高资金的利用率，做好资金管控非常重要：
花钱部门、赚钱部门一起做收支预算。比如说采购和销售部门，要一起商讨收支预算，这样就能比较清楚地知道今年整体的资金风险压力大还是小。
资金预算要分解到季度、月。如果需要的资金比较紧张，然后你的资金，手头的资金包括外部的资金比较少，你需要应对这种资金需求风险的时候
要做不可控资金预留，5%左右。经营当中，会存在各种风险：税务风险，劳动风险，用工风险，总有可能会出现这样的不可控的问题，所以我们需要预留 5% 左右的资金，这是你全年销售额或者是全年净利润的5%。
管控赊销与现金流比例，一般来讲控不要超过1: 3。如果赊销比例大，就会导致跑单的比例过大。风险超出能力承受范围，会因为客户跑单而把自己推向深渊。
再次提醒大家，资金充裕时做一些现金理财，不要存成定期，这样可以随时用随时取。同时，要想降低劳动风险，建议购买雇主险。
那具体如何进行现金流分析和资金管理？
第一，贷款融资准备。按照贷款和融资的需求准备材料。这些材料会让自己保有最后的底气，当需要钱时，可在最短时间走完相应流程拿到所需款项。
第二个，欠单管理，周跟踪。一周一通报，每周都要在群里面@相应的人，让他自己盯自己的欠款，这样欠款收回的速度和比例都会大幅提升。
第三，现金即日达。普遍来讲，现在都是通过微信和支付宝的码以及收钱码进行收钱的，但是仍然存在一些乡镇市场，还有一些年龄大的终端，可能会选择现金，这个钱要在当天转到公司账上。
第四个，3个月的现金储备。在疫情期间，加上中国的这个需这个教培行业的改革，这导致新东方的整个赔偿金额、退款金额是非常庞大的，患者任何一个其他的公司可能都因此出事了。但新东方因为储备的有两年以上的这种资金储备。
第五，拥有专业专职会计。最好社会上请一个专业的专职会计，签一个保密协议，真实的财务情况是保密的。
03
管理仓储—降低产品损耗
仓储是一件非常繁琐的事情。首先需要理解为什么会有仓储的损耗，才能“对症下药”：
卖不出去过期损耗，几乎 90% 以上的仓库里面都有过期产品，被白白的仍掉；管理不当破损污染，不管是箱子污染，还是提袋污染，这种情况经常发生；管理缺失被偷被盗，因为整个社会环境在变好，近几年来的这种情况其实比较少了；管理混乱账目不清，很多的商贸公司的仓储管理人员，有时财务兼，有时老板娘兼，有时老板兼；意外事件水火无情，只要仓库里货长期在 100 万以上，建议适当地给买点仓库险。
针对以上出现的情况，仓储管理可做以下三点优化：
一是结合产品结构。通过区分颜色、大小、包材形状进行储存，既能有效地区分又能够提升利用率。
二是结合仓库结构。平层、高层、多层、立体、散装、罐式结构存储不同，存储方式不同。
三是打造数字仓库。货入库后，通过计件打堆、标示打堆、过道设计、堆上堆、出库基数值、光电识别、计算机监控等方式优化使用效率。
仓库的核心资产，库存产品跟财务是一脉相承。因为库存就是钱，库存时间越长，钱的周转率越低。经销商可针对不同周期，不同产品，合理安排库存。
第一，结合产品的淡旺季、保质期。尽量不要压货，也不要断货。最少保持半个月销量的货是有必要的，最多囤3个月的货，春节等特殊节点可多囤1个月，白酒除外。
第二，历史同期数据。只要对比过去同周期的平均增幅和减幅，就会知道接下来库存动态的大致趋势。
第三，投入增长预期。如果厂家在市场中投入更多费用，预期是增长，可适当增加库存。比例为预期增长50%，库存多25%。
第四，涨价分析。主要指白酒类的产品压缩库存，减少资金的占用，提高资金的周转率，规避风险。
04
管理配送—降低配送费用
配送成本：备货、储存、分拣、配货、送货、送达服务、配送加工的综合。
成本分析：运费、保管费、人工费、折旧费。
成本管理：不牺牲服务质量，划配送路线，制定配送中转站，设立零散配送，第三方配送。
05
管理数据—提升效率
降本增效。降本，即降低成本，降低财务成本、仓储成本、库存成本、配送成本；增效，即提高效率，管理数据。
以员工服务网点数为例，产品导入期，即新品上市时，一个业务员服务 120个网点左右，以确保跟终端的客情可被建立起来；产品成长期，一个业务员大概需要200多个网点；成熟期时，需要500个网点左右。
基于此，可以分析业务员每天拜访的网点数量，重点网点回访周期。值得一提的是，经销商需要深入一线，协同拜访，定路线、定数量、定重点网点，摸充足工作基础，建立网点档案。
具体来说，包括日数据、月数据和年数据。
日数据，即单店、单人、单品创造的价值是什么？明确每天产出、成本、最低营业值，如果持续3周低于规定值，便要清退，否则未来只会越亏越多。
月数据，即单人到团队、上月和本月、单店到所有店的数据，进行横向和纵向的对比。
年数据，包含任务完成量，费用完成率、投入率以及业绩增长率和成本降低率。
06
管理团队—提升业绩
针对团队的业绩增长，有以下六点建议：
1、绩效指标不超过5条。提醒大家，我们的业务员都是普通的一线员工，5千左右的薪资只能招到基础的业务员，所以绩效指标能控制在3~4条是最好的。
2、过程与结果的变化。淡季考核过程，旺季考核结果，考核指标，不是一年四季不动的。
3、提成和业绩挂钩。部分旧产品提成可设封顶，但新产品提成不要封顶，以鼓励员工做好新品。
4、检核和考核协同。没有检核就没有考核，必须要从市场去决定。
5、正面激励要多于负面激励。
6、团队激励+个人激励相结合。既要表彰优秀团队，更要表彰优秀个人，不能只表彰优秀个人，不表彰优秀团队。
07
管理客户—降低营销成本
客户分类中，老客户和重点客户都需要经销商亲自去拜访，维护。
针对老客户，一定要做好客户档案更新，互动活动，裂变客户，复购活动设计等管理；针对重点客户，一定要做好亲自维护，建立家庭友谊，构建社群组织，实现资源整合等管理。
08
管理渠道—提升利润
渠道，是经销商安身立命之本，一定要做好相应管理，包括，渠道促销的四季变化、渠道客户的分类分级、封闭渠道和异业联盟渠道开发、渠道产出比分析、渠道网点的人员优化、渠道联盟自运转共赢机制等。
最后，我想跟各位经销商明确一点，即企业的核心竞争力是什么？是品牌、团队、渠道建设还是企业文化？