最近几年，产品结构升级已经成为整个行业的共识，不论是全国一线名酒还是省级龙头酒企，还是区域性酒企，无不在为产品结构升级殚精竭虑。
产品结构升级自茅台飞天的价格节节攀升开始，茅台突破2000元价位大关，带动了白酒超高端产品站上了一个新的数量级，紧随其后，五粮液、国窖等纷纷跟进，顺势站上千元价位，而省酒龙头们也开始逐渐向千元价位靠拢，进而，带动了整个白酒行业的产品价格呈现出螺旋式上升的态势。
对于任何企业而言，价位升级都是对的，也是能令人疯狂的。众所周知，白酒行业是一个高投入的行业，采购粮食、采购设备、招人、维系厂家运营、广宣、品鉴会、促销、终端堆头、陈列、会务赞助等，需要花钱的地方太多了。对于大多数酒企而言，都是属于被动型的投入，因为一线名酒在投入，省酒在投入，所有的竞品都在投入，不投入就没有市场的话语权，其实大家都是被裹挟在行业的洪流中被迫往前走，很多在市场上呼风唤雨、纵横捭阖、光鲜亮丽的酒企背后都是捉襟见肘，钱到用时方恨少。
那么钱从哪来呢？于是，产品的结构升级成为了解救厂家于危难的良方。
很多人说，不论是白酒行业，还是其他的消费品行业，其实所谓的结构升级也就是价位升级，主要的目的就是为了多赚钱，当然，这种说法也不能说不对，最正确的战略就是追求利润增长。但我们需要厘清，产品定价的根本逻辑在于市场的供需关系，高端酒存在的最大价值在于其稀缺性，在于其消费场景同参与者的身份地位有很大的关联性，他能够满足消费者在某种特定场合的消费需求。
那么，对于所有的酒企而言，是不是都需要通过产品结构升级去拼出一个更为广阔的天地呢？笔者认为，第一，产品结构升级是趋势，我们要去做顺势而为的事情；第二，产品结构升级是优化，产品本身是有生命周期的，为了永葆产品活力，我们都需要不断的优化我们的产品结构；第三，产品结构升级是强化，这一强化不是说我们在产品上进行强化，而是说在营销模式以及营销团队方面的强化。基于以上三点，笔者认为，产品结构升级是势在必行的一件事。
当然，对于产品结构升级，这是一个系统化的复杂的工程，我们酒企在做产品结构升级的时候，也需要进行品牌、产品、渠道、组织等各方面进行综合考量，在这里，我们需要注意的事，在产品结构升级方面有五大误区，需要我们进行规避。
01
一桌人喝酒，第一个饮酒的人说了一句“这酒很不错，绵甜幽香，余韵不绝”，于是第二个人，第三个人……第N个人，都会说，“嗯，这酒确实很不错”。当然，这也只是打个比方，人是社会人，说话做事都得考虑后果，我们都要考虑“皇帝的新装”是存在的，但是作为企业家来说，我们更多的是要考虑一个产品能否获得消费者的认同，而不是一味的随波逐流，去为了产品结构升级而升级。
笔者在前文说过，产品结构升级是一个系统化的工程，在这里，我们首先要考虑我们品牌的消费者接受度，笔者研究过很多区域型酒企，本身主导的产品价位就是在30-80元价位之间，然后看见了茅台价位突破两千了，五粮液、国窖破千了，同类竞品也推出了一千块钱价位的酒了，于是也紧接着上马千元价位的酒。
想着通过打广告，搞品鉴，搞陈列搞促销然后在一年之内，让这个产品迅速上量，成为企业的主导产品，当然，话可能有点偏颇，很多企业家的实际想法是，这款产品不指望能立马上量，我出这个产品的主要目的其实就是告诉消费者，我们厂也有好酒，也有价值一千块钱的酒。
从消费的根本逻辑来看，产品消费是因为能够满足消费者在某种程度上的消费需求，我们推出一款千元价位的酒，价格贵就能够满足消费者的消费需求了吗？显然，这是不太现实的，消费者固有的消费印象在短时间之内是很难改变的，尤其对于酒水行业而言，茅台花了数十年的时间，才形成如今的居高不下的局面。因此，对于我们其他酒企来说，我们首先要考虑清楚，我们做升级的目的是什么？当然不是因为大家都在做升级，所以我也做升级，我们的主要目的是要让我们的产品结构变得更优化，更具备抗风险能力。
02
老人常对小孩们说的一句话叫“还没学会走，就想先学会跑”，这样肯定会容易摔跟头。对于酒企来说，同样如是。
酒企在做产品结构升级的时候，一定要注意升级跟走楼梯是一样一样的，要一步一个台阶，千万不能图快，想着一步登上三个台阶，步子迈大了毕竟还是容易扯着的。
所以，企业要结合自己产品线的实际情况，做缓步升级，比如原先主导产品的价格体系是在百元左右价位的，我们可以先考虑开发二百元价位的产品，往上可以再做三百元价位产品的培育，即保留主导，重点培育上延的，预留一款更高端的。
先得陇后望蜀，陇不平，得蜀了也是受不住的。
在这里可以看到很多成功的案例。古井贡的年份原浆系列，最初在安徽市场的主导价位为70-80元左右的时候，年份原浆定位的最低端为定价140-150元价位的五年，上市一年基本上没有起色，后来在下延了年份原浆献礼版之后，也就是百元价位段，逐渐开始爆量，当然，古井贡在安徽市场本身还是具备非常强大的消费基础，这是从消费者端出发，做的产品结构升级，就是说我们在做产品升级的时候要考虑消费者的实际购买力。
再从品牌角度看产品结构升级，河南的仰韶，是河南最近几年异军突起的豫酒领军品牌，仰韶的成功离不开彩陶坊，现在彩陶坊的天时系列卖得很好，天时的“日/月/星”已经成为河南市场政商务消费的主流产品之一，但仰韶是先做的天时、地利、人和系列产品，依靠人和系列逐渐站稳脚跟，再缓步上移，待天时形成一定影响力之后，再逐步推动品系裂变。
产品结构升级就好比是盖房子，有了一层才能盖二层，有了二层才能盖三层。
03
很多时候，老产品对于企业而言，做过很大的贡献，于是，企业家们在考虑产品升级的时候会考虑，直接在这个老产品上做结构升级就可以了。这里说的老产品是指的同一系列产品中的最高价位的产品，在这样的产品结构中，突破天花板去做更高价位的产品。
当然，这种思考本身没有问题，但得结合老产品的生存现状。如果老产品的火力正旺，我们顺势做升级，一点问题没有，如果老产品已经明显价格穿底了，在消费者心中已经形成一个固化的概念了，我们在这样的情况下去做升级，那难度就可想而知了。
笔者接触过很多酒企都存在这样的现象，本身定位为“50元-80元-120元”价位的产品系，卖了一两年之后，最高端的120元价位产品已经跌到八九十元了，然后想升级，推出一款150元价位的产品，然而在走访消费者的时候，消费者就会反映“这个不就是换换包装吗，酒不还是那个酒吗？”
这就好比是亡羊补牢了，当羊全丢了的时候再补已经失去意义了。
那面对这样的情况怎么办呢？做双品牌。不要幻想着用同一个系列的产品去做高中低端全覆盖，更不要想着我们低端产品卖得这么好，同系列升级一样能卖得好。兵法上说“居高临下，势如破竹”，如果反过来，那就是滚着石头上山，难如登天了。冷灶再怎么烧，炭已经烧没了，我们再点火，也热不起来，只能另起炉灶。
行业中，另起炉灶的案例还是比较多的，像我们比较熟悉的沱牌与舍得，全兴与水井坊，老白干与十八酒坊，古井与年份原浆等等。
04
对于酒企，最大危险是“脱离群众”。
中国的白酒有数千个品牌，数以万计种产品，每个产品都有其固定的生命周期，而且大多数生命周期也就是几年时间，像茅台这样十余年长盛不衰的产品毕竟少数。培育产品的难度不易于将一个孩子培养成人，而大多数产品在进入衰亡期之后，企业也是不愿意放弃治疗。比较常见的延续产品生命周期的方式是不停的提高产品的价格，当然，这种提价需要三个前提。
第一个前提是提价有道，在做产品提价之前要确保这一产品是厂家正在正常运行的或是刚刚开始步入衰退期的产品，而不是已经进入衰退期好几年的老产品。
第二个前提是提价有度，切忌拔苗助长，提价的最大诱惑是通过产品涨价，企业能获得更高的回款，当然，这是在不影响终端或经销商回款的基础之上，所以我们的提价一定是建立在小幅增长的基础上，一般可以控制在5%左右即可，如果提价过高，容易出现市场的强力反弹。
第三个前提是提价有术，涨价的目的是为了保价，而不是为了多挣钱，基于这样的前提，在产品涨价之后，就需要及时将涨价的幅度甚至更大的幅度做成消费者促销或是终端促销，回馈至市场。
05
唯有全国化的团队才能运作全国化的产品。
很多企业在操作新品的时候，依然让原来的团队去运作。当然，运作30块钱产品的团队去运作五六十乃至七八十价位产品的团队并无问题，但是如果让运作30块钱产品的团队去运作一款一百多、二百多甚至更高价位的产品，问题就来了。本身不同价位的产品定位的就是不同档位的消费者，面向不同的消费场景，面向不同的终端，需要不同的方法。
中国的白酒企业大多位于一些偏远地区，酒企在招人的时候更多的都是招聘的本地人，以本镇本县的为主，这终究没有全国化招人获得人才的几率高。而要聘请高素质人才，需要企业“下血本”。
当然，内部团队是可以做升级的，“没有卖不出去的产品，只有卖不出产品的人”，所以人很重要，人的认识是可以不断更新升级的，这就需要企业去做培训，带动营销团队进行升级，而培训，就需要再引进专业的培训讲师，这就又回到一个原点，就是让企业去做额外的支出了。
其实，无论是引进外部人才，还是给营销团队做升级，其根本目的是要让团队变得更专业，让专业的人去做专业的事，只有这样才能人尽其才，才能充分发挥出品牌的活力与张力。