2022年数据显示，中国规上白酒企业963家，其中亏损企业169个，累计亏损18.82亿元。而2022年白酒销售总额为6626亿元，同比增长近10%。累计实现利润总额2201亿元，同比增长接近30%。一方面收入利润双增长，另一方面虽然亏损总额不多，且呈下降趋势。但是亏损酒企数量接近20%。
针对以上数据，如果只看数据本身，我们可能觉得白酒行业发展形势不错，尤其是这几年整体大环境较差还能保持如此利润回报。但是，如果我们知道现在行业前五酒企的体量规模已经占据白酒大盘的42%，我相信很多中小酒企一定会不寒而栗，忧心不已。毕竟，集中带来垄断，对于中小酒企而言，垄断断绝生机。
对于中小酒企来说，我认为从规模上看，年销量是在1-3个亿左右。从市场来看，应该主要在某一个地级市的主要几个县。此类酒企一般在当地有一定历史，有一批忠实消费群体，品牌在当地也有一定知名度。现实中，河北、山东、河南有很多此类型酒企。某种程度而言，它们都有过成功的历史，但现在大多数发展的不算太好。这些企业都有着一颗发展壮大的雄心，但是却都面临了一堆问题，好比陷入泥沼中，苦苦挣扎。
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问题一：体制老化造成了发展的僵硬。
毫不客气的讲，此类企业多为私企，基本还是第一代老板掌权，团队大多也是跟着老板当年厮杀出来的，到如今有了一定基业。这类企业管理层普遍存在年龄偏大、斗志偏低、迷信经验等问题，但最核心的问题还是官僚主义。没错，私企官僚主义盛行，这种现象不仅可笑，而且可怕。我们说国企有官僚主义，那是正常的。但是私企这股风过于强大，造成的影响以及可能带来的损失就必须自行承担。可以说，过去消失的很多中小酒企就是倒在这上面。
问题二：产品老化造成了抓手的迟钝。
对于酒企而言，产品就是最核心的抓手，就是最强的武器。但是大部分区域酒企，肯定有至少一支产品在当地占据垄断或者领先优势。这是地产酒的生存之本。但是随着时间流逝，大部分地产酒在当地站稳脚后，产品不可避免的面临了老化问题。曾经的主力产品自然面临价格透明、利润薄弱，难以与后起竞品进行竞争。有些酒企早看到问题，早早布局完成了产品的升级换代。但是有些企业却一直未能解决此问题，造成产品优势逐渐减弱，甚至在关键价格带上丧失了话语权。
问题三：品牌推广传播没有形成长期系统策略。
过去区域酒企依仗地域优势，在品牌的推广传播层面没有做深入系统的工作。随着区域壁垒被打破，外来品牌一拥而入。尤其是一线名酒和二线省酒，来到陌生市场，必然在品牌传播推广上大力投入。而中小酒企面对群敌，无法做到完全放手，拼资源也难以以一敌十。总会被部分品牌找到可乘之机，市场份额被逐步蚕食。
其实，从时间线上来看一家区域酒企的发展历程。其兴起与沉寂过程中有着许多复杂原因，不仅仅这以上三点，但是笔者认为对于大部分区域酒企而言，这三点最为关键。那么在当下，区域酒企如何突破僵局，找到新路呢？
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第一，明确适用于自身的增长模式。
这些企业领导并非缺乏有远见之人，很多企业每年都会不断地去向同行企业学习参观。但齐白石曾经说过“学我者生，似我者死”。这句话对于区域酒企而言也是一样的，有的企业看到有同行团购做的有声有色，回来之后也大力运作团购；有的企业看到同行跨界联合销量增长明显，回来之后也投入大量资源。但是从市场走访得到的信息来看，此类酒企基本没有能靠一两个手段就可以获得突破。
对于区域酒企而言，需要明确自身中长期增长模式，从产品层面来说，就是需要有一定数量核心品系、几个主力产品。针对核心品系和主力产品，聚焦资源投入维护不动摇。从招商思路上，要坚持经销商、平台商、运营商、贴牌商多商运作模式。最终形成企业主导质量化增长、多商运作汇量式增长的发展格局。
第二，在区域内2个及以上价位占据绝对优势。
虽然说区域酒企在区域内是全价位带覆盖，但是我们知道，区域酒企是无法做到全价位占领。但是对于企业而言，需要在2个及以上价位占据绝对优势，这是企业生存之本。可以说，目前发展较好的酒企基本都做到了这一点。从价位来看，盒装酒价位更为重要。百元档、中端、次高端、高端，这几个价位需要企业根据自身实力进行选择。个人建议最好是中高端和次高端价位。在此期间，企业还要注意，在已占据优势的核心价位上，厂家要有主导权，同时最好不要在此价位上让经销商、贴牌商等介入。
第三，市场规模辐射式布局开拓。
区域酒企很多虽说在一个地级市，有的可能只是一个县级市。从区域规模来看，必须要有较广阔的市场纵深。而从区域开拓路径而言，需要从所在根据地再到所在县，最后把整个市级行政区做透彻，形成一个区域根据地市场。再来，就是尝试真正的走出去了。
第四，品牌推广传播要创新。
对于区域酒企而言，品牌工作十分重要。当前品牌工作最关键的问题就是扭转市场上地产品牌等于小品牌低端产品、一二线品牌等于大品牌高端产品的不利印象。这也是为什么在次高端再往上价位地产酒企大多没有优势的主要原因之一。
区域酒企从品牌推广层面，要以提升品牌的价值感作为首要目标，推广形式要走高大上路线。如赞助高端运动、高端会议等，通过与所谓上流社会社交形式捆绑，以“傍大款”形式提升自身价值。而从传播工作上，需要高度集中多频率的开展传播。
第五，组织大变革，人心大洗礼。
对于企业而言，其实所有的问题最终落实下来都是人的问题，这一点，无论企业规模大小都很适用。中小酒企组织僵化，尤其是销售组织的年龄老龄化、斗志衰退化、工作散漫化是企业的顽疾。过去多年区域酒企不是没有改革过、奋斗过。很多动作最后都是难以为继，主要原因就是执行组织的软抵抗。因此，对于区域酒企而言，对组织进行换血、引进年轻人才、整顿老旧风气、对团队精神面貌进行调整十分有必要。
随着经济持续下行，行业集中特征日趋明显，目前的900多家酒企，未来可能还会有相当一部分会主动被动地离开。而所有不想离开白酒行业的区域酒企要明白，留给他们的时间与机会是真的不多了。