销售是企业的龙头，我们的一切经营管理活动都是围绕销售展开。而业务员的薪酬绩效对于销售业绩至关重要。好的机制会激励业务员去努力创造出增量，从而使公司和员工都受益。
但考核是一把双刃剑，做得好时皆大欢喜；做得不好，轻则导致优秀员工离职，重则让企业遭遇危机。
那经销商如何做好薪酬绩效考核？如何通过绩效驱动员工成长？
01
绩效管理的本质
绩效管理本质上是要顺人心，保证组织当中每一个人的利益。好的制度会对员工起到巨大的激励作用，让员工积极主动地去完成目标。
有很多公司定了目标，虽然管理者天天抽鞭子，却依旧拿不到结果。之所以如此，其实就是没有运用好绩效管理这一系统。
我们考核什么，什么就会得到执行。当你奖励什么，员工就会自发的持之以恒的去做，这些都是绩效管理的作用的体现。
所以我们对绩效管理要建立正确的认知，战略决定什么是正确的方向，绩效管理能保证我们走在正确的路上。
02
绩效考核误区
➤ KPI考核固化，不懂得变通
关于KPI考核，不少经销商从上游品牌方耳濡目染，明白先有过程指标，再有结果指标，所以做铺市考核、陈列考核、新品特殊奖励等等KPI考核。
但经销商往往有一个致命错误，将KPI考核工资固定化，每月固定在1000-2000元，每个业务员都知道这个金额。这就容易带来一个问题，KPI考核固化，会让业务员的积极性降低，或者说当业务员达到考核的目标上限就不努力了。
建议KPI考核不要固定，每月更换，每月调整。尤其是在淡旺季期间，比如说在旺季，正是全力以赴做销售的节点，此时，KPI考核降低，甚至不要考核；在淡季，销量有限，多增加过程考核项目，做市场建设，KPI考核的奖励适当多一些。
➤ KPI项目多，业务员有点懵
KPI考核项目多，铺市率、活跃度、新开网点等等，一个月考核5、6个项目。经销商会认为我考核的项目多，奖励又多，业务员肯定有干劲。但事实上，一次性考核的太多，业务员完全不知道什么是重点，顾此失彼，最后没换来好结果。
还有的经销商一个项目直接考核一个月，这也不科学。建议：一个月KPI项目3-4个，并且按周考核。比如第一周，考核业务员新开发网点数；第二周，考核某新品的铺市率；第三周，考核业务员的客户活跃度.....核心一个原则：一个时间节点，只考核一项，最好以周为单位。
每个阶段抓牛鼻子，让业务员清楚地知道每个阶段做的重点是什么。
➤ 罚多，奖少，出发点有问题
有一个经销商朋友设置考核：每天开发任务3家新客户，1家奖励20元，少开发一家罚10元。这是很多经销商惯用的套路，完不成多少，就罚多少。
你想一下，业务员可能今天开发了1个新客户，本来应该奖励20元，结果因为没达成，奖励没有。业务员会感觉不舒服，本来卖力干活最后没拿到钱。
经销商抓管理一定是让员工觉得舒服，以奖励为主，处罚为辅。经营生意就是经营员工的满意度，员工的满意度越高，你的生意越好，这个满意度不仅仅是薪酬方面，还包括精神层面。
经销商设立考核的初衷，是期望让业务员多做事，做得越多回报越多，而不是通过罚款来刺激业务员多干活。经销商一定要让业务员看到希望，他卖力干能得到收获，这样还愁留不住人吗？
达到目的就行了，不要老想着罚业务员。
03
薪酬绩效模式
不少经销商的业务员薪酬绩效普遍采用了以下两种模式：
➤ 薪酬结构：收入=底薪+销售提成奖金
这种结构下，可以采用高保底低提成和低保底高提成两种方式。保底高更适用于市场份额稳定的企业，保底低适用于市场空间大的企业。
但不足之处在于：
业绩不好时销售难度加大，业务员员离职率高，不能“共患难”；业务员一味压货，造成大量的退货、拒收，同时为了销量和毛利，随意增加授信额度和账期；容易造成唯业绩论，明星业务员话语权过大，藐视组织规则。
➤ 薪酬结构：固定工资+提成+绩效考核
除了业绩，企业还想要减少退货、减少应收账款、想要更高的利润......因此，在业绩提成之外，会增加一些考核项，其假设依据是“要啥考啥”，要利润就考利润，要回款就考回款率、考账期，要过程就考销售行为。
这种方式的优势很明显，可以促使员工多创造显性、眼前成果，但缺点也有：容易导致短视，为了拿到奖金只顾当前不顾以后，透支业绩；结构看似合理，但过于强调全面和细致而丢失了重点，很容易“既要，又要，还要......”，每一项都对业务员不痛不痒，每项都想抓，但都抓不好。
在业务员的薪酬结构中，我们需要在固定工资、提成、绩效考核之间找到平衡点，除此之外，一些专项奖励和年度激励也必不可少，以下框架供大家参考。
薪酬结构：固定工资+提成+绩效考核+专项奖励+年度奖金
1. 固定工资：所有与业绩不挂钩的收入部分的统称，通常包括基础工资、岗位工资、能力工资、津贴补贴等。
固定工资通俗讲就是“花钱买时间”，下限不低于区域最低工资，上限根据企业总体水平，业务员的固定工资通常占其总收入的30%~40%不等。
2. 提成：与业绩结果挂钩的收入部分，是体现业务员价值的最大要素。
提成是业务员的直接业绩结果，通常为销售额、毛利额、边际利润额等，业务员的提成通常占其总收入的50%及以上。
提成通常有两种常规形式：
A. 以目标为提成基础
B. 不设明确的目标，设定提成标准，业绩越高提成越高
两种方式各有其应用场景，A方式适用于以老客户维护、深挖为主，客户资源主要由公司分配，特别不适用于新兴市场，待开发区域。B方式适合增长快速的新兴市场，一旦市场规模形成，业绩稳定，就不大适用，拿广东省和贵州省来打比方，江山是前辈打下来的，分客户的时候大家都想要广东......
3. 绩效考核：通常不超过其总收入的30%，考核指标以3-5个为佳。
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过程性绩效，是为了鼓励业务员做好规定动作而给与管理者的一个管理工具，比如销售计划、拜访计划、陈列等。
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结果性绩效，是为了达成或创造超出预期的业绩，而对其他企业导向，比如应收账款、退货拒收、活跃客户数等做出的约束和增量奖励。
过程性绩效考核的是行为是否做到位，结果性绩效考核的是结果是否达到目标。因此在设计时，各项指标的数据是否易于提取，基于过程的考核是否能够落地是需要考虑的关键因素。
4. 专项奖励：把上述3个薪酬结构中的最主要构成设计好，已经落地一大半了，而为了鼓励业务员完成厂家任务、处理公司滞销品、新品推广等的奖励除了要考虑不同业务员的客户渠道差异之外，还需注意在业务员整体收入中的占比通常不超过10%，否则占比过大会导致提成及绩效考核失效。
5. 年度奖金：包括年度目标激励、年度阿米巴经营利润分享等方式，其目的是降低业务员与公司之间关于利润的博弈，实现利益一致，引导业务员追求更长期的行为。
虽然都是经销商，但不同的企业之间，渠道不同、核心产品不同、销售模式也不一样，业务员的能力与责权，存在的问题也不相同。因此薪酬绩效模式只能借鉴，无法套用，需根据企业实际进行设计和落地！