定义决定了职能，职能决定了分工，分工决定了生态，生态决定了生命
编者按：为助力厂商乘风破浪，韧性生长，食业头条发起“开讲了”系列直播，邀请糖酒食品行业资深智业专家分享最新研究成果，以专家的智慧之眼，前瞻之见，为企业增长赋能。
日前，“开讲了”栏目组特别邀请了魔方云销战略咨询创始人任小东开讲《量贩零食“变天”的后续猜想》。
“北万辰、南很忙、西有鸣、东一鸣”，随着11月10日国内量贩零食两大品牌“零食很忙”与“赵一鸣零食”确认战略合并，量贩零食的新格局即将产生。在未来，量贩零食还面临哪些机遇与挑战？本期直播四个模块分析量贩零食打响第一枪后市场格局会发生哪些变化？
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量贩零食作为一个独立的品类是长期存在的，在经历5—10年的时间后会成为独立的业态。随着二级市场万辰并购开始，量贩零食的赛道已经从成长前期进入到成长后期阶段。
基本市场格局已经形成，那么进入成长后期阶段的量贩零食赛道会形成三种比赛形式：
(一）排位赛：规模优势、品牌势能
进入排位期会呈现三种特点
1、创业者避免重大误判
2、持续优化品类活力
3、并购或者撤退，两超模式形成
万辰以及零食很忙和赵一鸣的合并形成了量贩零食“两超”的局面（两超即具备万店规模的量贩零食品牌）。好想来在全国62个城市拥有约1700+门店，来优品在全国68个城市拥有约1000+门店。吖嘀吖嘀门店数400+，主要覆盖江西、重庆、陕西、福建、四川。陆小馋门店数230+，覆盖江苏、上海、福建、广东。截止到2023年10月，万辰门店总数已达4300＋，在规模上居于行业领先地位。
而零食很忙以超4000家门店的规模，在30家量贩零食连锁品牌中领跑；此外，赵一鸣零食的门店数也突破了2000家。合并后两家共同门店数明年有望突破万家。从布局方面看，北方市场以好想来为代表的万辰系形势一片向好；而以零食很忙为代表的南方市场形成了两种打法：一种是城市店，零食很忙的店型针对二三线为主的城市进行布局，而赵一鸣零食则选择四五线城市进行“进攻”。所以这两家的合并从行业的角度看，也是百利而无一害。从整体看，两超企业为市场起到了良性示范作用。万辰系打响了第一枪，零食很忙也通过这次的并购和整合迎来大面积的快速发展。
头部企业格局已定，腰部企业战事正酣。年销 10- 50 个亿左右， 1500 家店以下的被称为腰部企业，主要的企业代表是湖南的爱零食、零食优选，福建的糖巢、上海的好特卖等等。因为头部企业的并购，腰部企业也寻找到了杠杆点，8月9日，零食很忙宣布战略投资恰货铺子数千万元，双方将携手巩固优势区域，共同开发全国市场。此外，零食很忙还陆续投资了河南王否否、陕西喜喜零食等品牌。而就在同一日，爱零食宣布控股成都本地量贩零食连锁品牌恐龙和泰迪。9月19日，爱零食全资收购了贵州胡卫红零食，并将其更名为“爱零食”，这是爱零食继控股恐龙和泰迪后的第二次行业整合行动。10月，爱零食将目光聚焦江西与陕西，将在江西宜春试点“前置仓+量贩零食”新模式；10月20日，爱零食在陕西西安召开招商发布会，或有更大的战略布局。目前，爱零食已进驻湖南、湖北、四川、重庆、江西、陕西、贵州七大省市，门店总数超过1400家。这是腰部企业很好的开端。尽管如此目前第三名和第四名的位置还不知花落谁家，依旧有待观察。
而以良品铺子为代表的传统零食既会继续走高端化的路径，也拓展了量贩零食渠道。2022年，主营高端零食的良品铺子拓展新型零食连锁业务，推出了零食量贩品牌“零食顽家”，品牌口号为“便宜才是硬道理”。目前，该品牌的门店数已达100家。今年4月，家家悦开出了旗下首家零食店“悦记零食”，加入了零食量贩赛道，目前门店数已达8家。其品牌定位为一站式极致性价比的零售集合店，与厂家直接合作，涵盖品类超千种。
在郑州，万辰系下的来优品以一种极快的速度抢占市场，从而导致竞争品牌无法进行布局。因为优秀的位置是稀缺的，所以这种密度战形成的速度非常快。
单元模型战反映的是商品结构和门店定位的问题。在面对竞争对手时，很多企业的第一反应就是打价格。那为什么要打价格战，首先是被加盟商、高管和身边人裹挟了，不得不打。第二方面则是缺少行业协商机制，因为缺少及时有效的呼吁和沟通，造成很多企业在相互乱打，形成了一种行业乱象。第三方面是创业者的不成熟，对于零和博弈、博弈均衡不了解认为价格战就能够瞬间消灭对手，但这种观点是错误的。对于这三方面的问题，仍需要企业去市场进行调研走访，洞察鲜活的市场现状，只有深刻接触到企业内部，才能明显感觉到公司之间的文化氛围、员工的精神状态、对待客户的态度完全不一样，活力也完全不一样。
根据以上的量贩零食比赛现状，对于如何在量贩零食激烈的竞争中占据一席之地，我总结了以下十种竞争策略：
第一种是打品牌战，签代言人，做全网的公关，这属于对品牌的战略定位，亮眼的代言人会产生粉丝效应带动销量的提高；第二种是现在量贩零食店普遍采用的价格战策略，冲击目标市场，提高消费者物美价廉的消费快感；第三种是打单元模型战，通过抢占位置先机，提高物流供应链，用整车送货的方式提高估值；第四种是打门店数量战，通过提高门店数量，冲击3-5000家店规模，冲击玩店规模，从而提高GMV和估值；第五种是打IT战，更换系统，提高协同效率；第六种是打流量战，抖音卖货，做加盟IP矩阵，通过KPI自媒体+大加盟商策略将品牌名声打响；第七种是打全国市场攻防战，从陆小馋退出广东市场，恰货铺子聚焦将江西，并购赵一鸣，喜喜零食打陕西中可以看出全国市场攻坚战势在必行；第八种是打融资战等，通过一二级市场的博弈抢占时机占领一席之地；第九种是打生态卡位战，可以参照+绿叶水果和+百果园；第十种是我们最熟悉的并购战，强强联合占据市场。
在这种激烈的竞争下，量贩零食打响了第一枪，万辰集团和零食很忙纷纷进行并购，那并购之后又会对零售界带来怎样的影响呢？
折扣是指以低价格为核心竞争力，通过削减成本，精简服务和强化营销等手段来降低产品价格，以吸引消费者。在这种商业模式下，商店通常会出售有限的产品种类，并且减少装修、广告和员工数量等方面的开支，以保持低价优势。换句话说，和过往几年的社区团以及生鲜电商不同，硬折扣零售是一个完全被验证过的商业模式。
以金佰佰为例，门店SKU总数在4000左右，为凸显品类优势，商品丰富度要达到竞争场景的3倍左右。休闲食品有3000多的SKU，但毛利率依旧遵循硬折扣定价逻辑18个点。酒水方面采取300--400的SKU模式，有30%的毛利率。这种模式虽然依旧存在总部标准化程度不够的问题，但是在商品结构化方面是非常不错的。
量贩零食经过多轮迭代，目前的模型相对来说是走通了的，是最佳的。中国城镇化率在68%以上，是适合发展硬折扣店的，因为这时就出现了中产阶级，硬折扣店本质上解决的就是中产阶级的生活方式。从此可以看出硬折扣万店连锁刚刚开始。
硬折扣万店连锁刚刚开始时，有三层基本结构，分别是成本结构、效率结构和体验结构。
成本结构从总体来说，是要对行业的现状有一个基本的判断，从而优化自身的企业结构，形成良好的结构化模型。反映到产品上，就是消费者理解的创造爆品和高端品。
效率结构表层看似是流量，中层看其实是数字化，在底层看是量贩零食整个品类在业务中要领先。数字化的根本便是要做到业务领先，业务领先能够支持数字化才是成功的前提，早期盒马的实践和近期量贩零食的实践，深刻呈现了这样的一个结论。
体验结构也同样需要从三层理解：全面顾客触点管理是表层，私域关系和品牌社区是中层，一盘货和履约管理是底层。
10月13日，盒马宣布全面启动供应链调优项目，盒马鲜生线下门店的5000多款商品价格下调，将对乳制品、饼干、方便速食等多个品类在内的商品设置“线下专享价”，价格普遍降低两成。未来，折扣化改革还将扩展到线上。盒马开展了组织、经营和管理的深度变革，并计划将原有的品牌团队、大进口团队和品类采购三个团队合并，以自有品牌为核心，逐步放弃KA（传统卖场以大客户为主导的）模式。这意味着，今后盒马将以自有平台采购为主，全面建立以商品力为核心的采购体系和建设商品的营运体系，进一步丰富和完善自身的新零售体系。
10月中旬，永辉超市官网发文表示，将在全国范围的门店中增设“正品折扣店”，并同步在线上APP/小程序增设折扣专区，提供食品、用品惊喜折扣价。
把生鲜品类细分化、场景化，再选择单个场景逐一攻破，是锅圈成为“品类杀手”的底层逻辑，当消费者因为价格较低而产生初次购买后，锅圈希望通过“够多、够重、够大、够味”让其产生复购。
对于未来零食界的发展，有三种单店模型可以供大家参考：
第一种模型是很忙模型，开量贩店。在人流量大的拐角处选址，面积在120-150平米左右，人流量日均1.3万-1.5左右/天，商品种类为1300SKU左右。
第二种是赵一鸣模型，是超大店模型。面积在150-180平方米，人流量日均1.6万，商品种类为1600SKU左右，据6.1日官宣发布的1.5亿A轮融资消息，目前估值在15亿（黑蚁资本持股5.8%，良品铺子（现已转让给上海翼嗨和厦门黑逸三号）持股3%，BAHN持股1.2%。）。
第三种是以零食优选、爱零食为标准的社区店模型。这种模型其实是零食店便利店的版本，面积在100-120平米，大概收入在8000元/天，商品种类为1100SKU。在单店模型里，整个仓配效率比较高，在2%-4%左右，前台毛利是18%-23%，后台毛利在8%-12%左右。单点估值最高是零食很忙，达到500万/店，其他都在200-300万/店左右。零食连锁的单店模式跟团店PK的话，还处在初级便利店的水平。和便利店比的话，比便利店有更高的高速增长。
第一、直播带货的折扣化。像东方甄选、小杨哥、味滋源等直播间，其产品全面呈现出两个特点，有自有品、有折扣化，他们找品会找一些比市面上较好的大健康和美妆的产品更好的原材料，而后进行折扣化，虽然有一些IP打造的意味在里面，但更重要的是做了物美价廉的事。如，我们服务的味滋源集团，抖音的小二甚至倒贴钱让其入驻直播。
第二、社区团购的折扣化。社区团购的本质是以预售制为驱动的生鲜硬折扣，社区团购就是生鲜B2B，但商业模式叫ABC一体化，意为源头A货，通过预售制进行直接到消费者的分销。这是我们针对社区团购本质的最新预判。
第三、品牌零售。品牌不一定非得通过分销来做增长，品牌其实可以直接做零售。品牌零售呈现出三个方向，第一、DTC品牌，像白小T，孩子王，这种品牌零售的硬折扣就是物美价廉。第二、品类白牌，像美妆、小百货、潮玩这种品类毛利极高的品类也有巨大的机会。三就是自有联合品牌或者零售品牌的零售。
据我们预判直播带货的折扣化、社局团购的折扣化、品牌零售三方一起把形成了总体的电商全面的折扣化。
归根结底，我觉得硬折扣的终极密码是持续性的物美价廉。在硬折扣的选品上，你真的是物美价廉吗？站在品牌商的角度上，你有多少钟塑造美、传递美的营销手段？你有多少种保持总成本领先的柔性供应链管理能力？反映到零售上，现在很多硬折扣采购的选品逻辑是什么？一种是以零食很忙为代表的品类前三逻辑。这种选品逻辑不一定是价格便宜就会合作，一定要是产品品质足够好，或者足够产品有差异化的同时还能够保持品质。所以物美价廉是硬折扣的，最基本的逻辑。
社区团购为什么出师未捷身先死？是因为资本催化社区团购形成了以完全价廉为主导的选品逻辑，它不遵循物美价廉逻辑，所以就导致出现了大量的负面口碑，团长做不下去，消费者不满意，B和C都出了问题，那么平台肯定就很难保持下去。
为什么折扣会呈现“新零售的终局就新折扣”这个特点？
谁离用户越近，谁有流量就拥有用户。第一个品牌商业生态图就是大众品牌，自有品牌，工厂白牌三分天下，至于其它的奢侈品牌、高档品牌或者区域公共品牌，会形成一个补充。这些品牌形成三分天下产生歧义的时候谁能卖出去？肯定是全面折扣方卖出去。
第二个用户成熟度四个维度，第一、硬折扣产生了一个环境，现在的消费者，加盟商对产品知识、品牌知识以及产品专利知识这些专业知识已经相当了解。第二、品牌的路径就是影响心智。零售商通过门店数量、密度、营销、体验会影响消费的心智。从这个角度零售商从一个纯粹卖货中端就变成一个品牌运营商，这时他掌握的主动权就完全不同。
第三、消费心理和行为。顾客的期待未满足。消费者只有逢年过节的时候我去卖场买一买，平常就等着搞促销，其实顾客早就不满意B端的商业模式，消费者早就对传统零售不满意了，所以硬折扣发展这么快。第四、我们整个社会从早期的纯感性状态进入理性状态了。这就是用户成熟的四个维度。
从品牌商业的这个生态图里面，大众品牌、自有品牌、工厂白牌三分天下。从用户程度讲，新折扣是中产级的标配。
在“新折扣是中产级的标配”这种情况下，部分白牌厂商也能吃到这部分红利。跟大家分享几个数据，白牌在折扣门店60%的占有率呈现出有限的sku、精选sku、大批量采购和高毛利要求这种折扣超市化特点；白牌有38%的自有品牌占有率。
我觉得中国的流通革命会形成零售品牌化，品牌零售化的基本特点。
我们认为泛折扣的电商会在原有的Ka线下的硬折扣之外，线上也会变成硬折扣，线上线下硬折扣会持续影响我们的品牌，就是我们的品牌零售化、零售品牌化这样一个结论。
回顾一下品牌商目前的策略，我们叫加入-直供-自动补货-联合品牌四大步骤，有句顺口溜叫打不过就加入，已经萎缩就直供，直供完就自动补货。意为企业跟量贩零食合作之后，整个系统要跟所有量贩零食经销层打通，实现自动补货，销售才会更快。
现在看12345的模型，我们把新折扣分为超级工厂群组、超级聚合供应链、超级加盟总部、超级加盟商和超级加盟资金五个板块。这五个板块是构成了整个中国新折扣生态。在这种生态环境下反映在品牌上策略到底怎么干？在思维层面应该怎么去思考？我们给大家一个建议，抓住营模式的红利，每一轮营销模式变革之后，一定会诞生新的品牌和零售新物种，现在零售新物种已经产生，是不是我们品牌也要成为一个新物种？
第二种模型叫新折扣场景营销，物美价廉的营销体系该怎么设计？我们提出一个方法叫新产品、新模式、新组织、新通路和新传播。比如产品上面要有源头A货，有大单品、有高价值产品；模式上面有场景化营销、数字化零售营销和连锁化营销；组织上要分成熟业务和创新业务的；渠道上面要四网合一；传播上面要有大众媒体传播、网红传播以及门店传播等等。
这是我们的整个体系设计，这种体系反映到渠道上面，就是刚才讲到店品牌、淘品牌，团品牌、抖品牌要全部占领。
我重点想讲的是，营销思维要从渠道思维到供应链变革思维。渠道思维是“得渠道者得天下”，就是深度分销，其实就是双方公司对接、服务，然后品牌商通过层层押货体系押给经销商，经销商层层押货体系押给零售商，这个模式下社会库存是大积压的。
第二种思维叫流量思维，最典型的就是互联网思维，其本质就用技术和流量来改造商业。但现在的所有网上电商在占比到了30%就干不动了，今年的流量明显下滑，是因为大家已经明白纯流量导向，这种模式不是良性的。
第三种供应链变革思维，供应链变革我们叫定制分销，这个阶段有个特点叫得智慧供链者得天下。所以要有随时而定的柔性供应链，零售要基于场景化思考，零售走品牌化路径，新零售终局就是新折扣，你怎么去做？这就是从渠道思维到供应链变革思维的一个核心改变。
我们给品牌一个建议，品牌工厂进化要变成智能商业的创新平台，所有的构思内部要通过数字化体系把它打通，打通后让整个供应链管理的水平从整合级供应链从内部的整合变成一个协同级供应链。
经销商的层面的话，我们预判是30%到50%经销商在折扣化的浪潮中可能会被淘汰。经销商下一步该怎么走？我们把经销商换个词叫超级中间商或者说超级加盟商。在B端生态叫超级中间商，指的是代理商、经销商、批发商；C端生态叫超级加盟商。我们总结一句话，叫定义决定了职能，职能决定了分工，分工决定了生态，生态决定了生命。
从来没有成功的企业，只有时代的企业，经销商也要形成全面的进化和自我的革命。自我革命是建立在数字化提高连接能力基础上，我们提出了八个方向把经销商的这个B端方向和C端方向8个方面做总结：做链、结网、做聚合供应链、开店、开厂、开人、退休二代接班、加盟。
现在营销要素每五年、每三年、每两年就变化一次，我们要紧跟时代。
