1月23日，由食业头条主办、凯度消费者指数特别协办的“拐弯处 向未来——2023食业头条年度盛典”在国家会展中心上海洲际酒店成功举办，来自大食品行业的百强企业家、高管齐聚一堂，共同总结2023，展望2024，并见证了12大“中国糖酒食品行业年度榜单”的荣耀发布。
从左到右依次为：新物种研究所创始人张苏、上海罗森便利有限公司副总经理何韻民、好特卖联合创始人张宁、京东科技供应链金融科技部副总经理吴凡和万辰集团零食零售业务合伙人张海国
期间，渠道论坛以渠道革命为主题，主持人新物种研究所创始人张苏与上海罗森便利有限公司副总经理何韻民、好特卖联合创始人张宁、京东科技供应链金融科技业务部副总经理吴凡和万辰集团零食零售业务合伙人张海国，共同探讨了渠道变革带来的新机会和新未来。
以下为论坛精彩内容整理：
新物种研究所创始人张苏张苏：2023年，中国零售渠道正经历一轮显著的变革。据中国连锁经营协会(CCFA)数据显示，截至2023年，中国的连锁便利店数量已达到30万家，相比于600万家的夫妻老婆店，增长潜力巨大。以罗森、7-Eleven为首的便利店品牌正积极扩张布局，不仅深耕一线城市，也在下沉市场寻求机遇。
在折扣业态方面，去年10月，盒马进行了重大的业态改革，吸引了市场的高度关注。同时，去年11月见证了零食渠道的重要事件——零食很忙与赵一鸣完成了业内重要合并，形成了一个接近万店规模的联盟。这些都预示着零售渠道正在经历着前所未有的变化，企业不断探索新的商业模式和市场策略来适应这一变革。
从各位嘉宾从事的业态角度来看，当下需要关注消费者的哪些需求？
上海罗森便利有限公司副总经理何韻民
何韻民：作为零售业态之一，罗森便利店主要面向中产、年轻白领和学生等群体，关键在于贴近消费者的需求，追求性价比。许多中产阶级消费者不希望降低消费档次，但愿意为符合自身身份和情感需求的商品支付合理价格，尽管他们的消费量或许会有所变化。因此，在巩固原有市场的基础上，还有机会通过品质和差异化来满足顾客需求。
就大趋势而言，便利店行业有着广阔的发展空间，尤其是对于像罗森这样注重品质和差异化的品牌。甜品、鲜食等特色商品的出色口碑证明了罗森在市场中的差异化优势。总之，企业需要识别并洞察消费者需求，评估自身供应链能力是否能满足这些需求，并最终通过产品为王，产品制胜为消费者创造价值。
好特卖联合创始人张宁
张宁：作为还处于成长阶段的年轻企业，好特卖一直在探索与市场变化同步的前进道路。随着不断扩张的店铺数量，区域已经从北上广拓展了乌鲁木齐和哈尔滨。
谈到消费者心态，人们享受过高品质服务后，往往难以适应品质下降。即便在节省开支时，消费者仍会想要寻找在一定的品质标准线之上的优势价格产品。例如，消费者会在五星级酒店的范畴内，寻找价格合适的酒店。这反映了消费者既想节省开支，同时也不愿意降低生活品质的心理特点。这也是为什么好特卖店铺多选择在购物商场内，并与诸多品牌店并肩。因为我们相信顾客喜欢在这样的环境中享受寻宝的乐趣，而店铺通常也能吸引更多的顾客。
此外，观察年轻一代消费者，发现他们对新鲜事总是怀有强烈的好奇心。这种渴望尝试新颖体验的心态，于好特卖来说，是一个非常重要的市场洞察。
好特卖以产品尾货为特色，这使得难以像其他零售业态专注于单品管理。零售行业中，这个做法很有挑战性，产品的供应受到尾货库存的限制。但这也带来不同的消费体验：顾客来到好特卖，并不是带着特定的购物需求，而是期盼着惊喜——他们可能会发现一些从未见过、尝过或用过的新鲜商品。由于好特卖提供的产品性价比较高，降低了顾客的决策成本，使得他们更愿意尝试新产品。
在这个过程中，实际上也在帮助品牌打破界限，让更多消费者以可接受的试错成本尝试新产品。年轻消费者中，这一特征尤为明显。好特卖中，常见顾客的购物袋里有八九样产品是他们首次购买的。相比之下，传统零售渠道的消费者可能会有特定的购物目的，比如去买瓶水或咖喱鸡便当。而好特卖的顾客则以“逛”为主，他们在店内的停留时间平均在15至20分钟，这与在小型便利店3到5分钟的快速购物过程形成鲜明对比。
好特卖的这种消费模式也反映了现代消费者的趋势，即普遍没有刚需，更倾向于被商品本身所吸引，这些商品的卖点并非总是解决痛点，有时更多是触及“痒点”，即提供有趣的、新奇的消费体验。
京东科技供应链金融科技业务部副总经理吴凡
吴凡：京东是起家于自营模式的零售平台，这意味着多数商品是由京东自己采购并入库的，再销售给消费者。京东提出的“多快好省”理念在零售服务中扮演着核心角色：
“多”指的是商品种类丰富，SKU众多，提供给消费者更多选择。
“快”则体现在京东的配送速度上，以其著名的“211配送服务”为例，即上午11点前下单可实现当日达，晚上11点前下单次日11点前送达。
“好”关注产品品质，确保顾客获得优质商品。
“省”代表价格优惠，让消费者能以较低价格购买到商品。
这四个要素反映的是京东供应链的综合实力，包括物流、生产、服务以及技术支持等，这些要素共同构成了京东供应链的核心价值。
就消费者群体而言，京东可能是最接近C端用户的平台之一。京东用户特点明显，比如男性用户占比较大，这与其3C数码家电起家有关。虽然统计数据表明现在男女消费者比例趋于平衡，但购买节奏和频率显示，京东用户倾向于快速决策而非随意逛街。
呼应着“多快好省”的理念，京东在快节奏的生活压力下满足了消费者对高效购物的诉求。同时，京东也在不断改进，从内部供应链发展到更广泛的外部服务能力，以服务众多合作伙伴和品牌，并共同服务C端消费者，促进共同成长。
万辰集团零食零售业务合伙人张海国
张海国：作为零售行业的一环，无论是过去、现在还是将来，“多快好省”都是关键因素。沃尔玛成功地实现了“多”的特点；拼多多则凭借“省”和“多”取得了巨大成功；京东更是将“多快好省”融合发展，取得了显著的成就。每个企业如果能在某一个或多个领域实现极致，都有可能获得重大的成功。
我们这家线下零售企业如何实践“多快好省”呢？门店面积大约150平方米，无法与超市相比，在商品种类上也不可能与线上平台竞争。因此，我们选择专注于某个细分市场，在这个领域尽可能增加商品品类和SKU数量。经过坚持专注于食品零食的细分领域，门店尽管空间有限，却能提供多达1800个SKU，并保持每月约200个商品的更新率。
“快”的实现，在于将门店布局至社区、乡镇，靠近消费者居住的楼下，使消费者“想买即买，买了就吃”成为可能。这也贴合了消费者对于食品及时可得的期望。
在“好”的方面，通过提供优质服务和良好的购物体验对传统零售进行迭代，以提升消费体验。
至于“省”，店铺最大的特点是改变了传统销售渠道，去除中间环节，减少了成本，使消费者能以更少的开支获得产品应有的价值，从而实现供应商、渠道商和消费者的共赢。
以上就是我们如何在有限的条件下，通过专注细分领域和创新服务方式，实现“多快好省”并成功运营的概况。
张苏：罗森便利店里边有非常多差异化商品 ，商品的品质和用户喜爱度都非常高。我们在诸多成功选品上有哪些独到之处？同时，罗森在自有商品运营上有哪些经验可以给我们分享？
何韻民：罗森便利店作为行业内的重要连锁品牌，一直在强调三大核心能力：
一是PB（Private Brand）产品方面的专业知识。罗森在中国市场经营已达27年，累积了丰富的PB商品管理、研发、销售及营销的综合能力。这种能力是长期沉淀下的积累和爆发，体现了罗森在自有品牌商品领域的深厚积累。
二是NB（National Brand）大盘商品的优势。截至去年年底，罗森拥有6330家门店，在全国便利店中排名第五，是头部的连锁品牌之一。在外资品牌便利店领域，罗森也占据了显著地位。通过整合大盘资源，罗森不仅构建了销售渠道，还搭建起了一个协同平台。NB商品对罗森的总体经营和盈利性至关重要，贡献了相当大部分的业务收入。
三是极致的供应链管理。能够支撑6330家门店运营的背后，是罗森坚实而强大的供应链基础。正如建筑需要深厚的基础一样，罗森的供应链系统也经过了精心打造。目前，罗森在全国范围有着广泛的布局，覆盖12个省份和4个直辖市，拥有45个工厂进行专属配套生产。这样的供应链实力为公司未来的扩张奠定基础，使其能在2025年达到万店的目标。
说到选品。罗森自2020年10月开始与麦肯锡合作进行数字化转型，所有业务流程和细节通过数据驱动进行革新，从而发掘新的商机，尤其在选品及货架管理方面做了大量工作。在选品策略上，我们有“721货架管理”。
在选品过程中注重多方面的数据分析，不仅研究竞争对手和历史数据，还深入挖掘产品和品类的市场潜力。此外，在产品研发流程中实行部门间的紧密联动，包括研发、采购、生产等环节，以确保产品从概念到最终呈现的高效转化。
罗森还重视物流配送、仓储管理以及消费者反馈。每周四举行商品市场运营联席会议，运营部长们依据简单多数原则决定产品是否上市。除口感试验外，也会考虑产品的市场趋势和目标消费者偏好，比如通过小红书和抖音等平台分析当下热点与用户兴趣。
此外，罗森还建立了由年轻学生组成的新品试吃团，专门进行产品试吃和反馈，以更好地贴近年轻人市场。这些举措是罗森细致运营的体现，符合我们提出的“三精便利店”——精细化运营、精致化产品和精准化营销。透过这些策略，即使作为传统线下渠道的便利店，也能保持创新和与时俱进。
关于FF（即Fast Food快速便餐）的举措，分享一个与日本市场同步的经验。比如“恶魔饭团”这一产品，在日本上市后不久，我们就迅速地在中国推出了相应的产品，确保了产品配方、品牌要素和卖点的同步。通过事件营销的方式进行宣传，在日本每家店平均日销达到30个时，在中国的门店也能做到PSAD20多个。这展示了我们如何有效利用日本总部资源和日本的市场趋势，将这些优势转化为中国市场的商机。
另一个例子是冰皮月亮蛋糕。考虑到年轻消费者可能对传统月饼的兴趣有所减退，我们创新推出了以甜品形式的冰皮月亮蛋糕，并避开了命名为“月饼”。这款产品已经成为罗森的标志性商品，深受消费者欢迎。
同时，我们还紧跟市场需求，发挥自身的产品研发和生产能力，引领趋势。例如，在热食快餐方面，加入了很多新品，涵盖不同的矩阵化产品系列。此外，还专门针对高速微波加热需求设计了FF专用的纸袋，能在短时间内保持食品的原汁原味，这就是罗森在后台技术和知识产权方面的核心竞争力。
张苏：折扣业态是近两年零售行业的一个趋势 ，好特卖作为国内知名的折扣零售连锁企业，请您分享一下折扣零售业态的趋势和机会。
张宁：在整个折扣零售行业中，通常将折扣模式划分为软折扣和硬折扣。我们更倾向于采用软折扣策略，这种方式的难度较大。因为没有统一的定价标准。例如，同款商品去年可能收购价是5元，今年可能就变成了6元或4.5元。
好特卖之所以能够突围，代表了行业的一个趋势。其中一点包括数字化转型的不断深入。好特卖在数字化建设上投入巨大精力，利用AI算法来预测消费者可以接受的价格。与传统零售不同，我们采取买断制，如果产品在门店销售不畅，风险自己承担。
为了应对这些挑战，好特卖需要强大的算法来计算每个SKU在门店的潜在销售情况，并确保它们在商品生命周期即将结束前就能全部售出。有趣的是，品牌方也非常关注此数据，因为这些通过算法处理过的数据是非常真实的，能够展示商品在门店中的实际销售速度。
好特卖不收取陈列费或其他费用，商品在门店的出现是随机的。今天可能有货，明天就没了。消费者对商品的反应和购买行为是非常直观的指标，真实地反映了他们对新品第一眼看到时心理预期的价格。
我们正在发展的一项强大能力是计算商品的“惊喜值”，只有当商品具有高惊喜值时，消费者才会迅速购买，促进快速动销。在整个折扣赛道的发展中，硬折扣主要强调效率和单品管理，而软折扣更侧重于激发消费者的购买欲望。
好特卖目前依然坚持不走自有品牌路线，而是与品牌方合作，帮助他们探索新市场、新消费人群，并定位产品。软折扣模式的门槛相对较高，需要现金购货并承担全部库存风险。如果算法预测失误，产品就可能积压。
对于初创企业而言，这样的门槛确实较难跨越。此外，线下数据的准确性和清晰度也不如线上，需要更复杂的算法处理。虽然现在正处于一个市场的窗口期，消费者可能愿意尝试新玩法，但未来的机会在哪里还不明确。
虽然我不敢自称是一个预见者，但我确实有愿望成为一个许愿者。我希望整个食品饮料行业能够兴旺发展，并通过软折扣和硬折扣等新渠道构建，使消费者更便捷地接触到新品。
张苏：惊喜值，应该也是好特卖在选品策略上能够实现强即时性和差异化的核心。能否简单的分享一下方法论呢？
张宁：好多卖的核心选品策略在于提供深度折扣以创造惊喜值。好特卖的门店商品每日更新，遵循“千店千面”的原则，确保差异化。选品侧重于品牌影响力和折扣深度的比例，不涉及无品牌商品。对于那些品牌价值高但又不愿提供折扣的商品，一般不会选择。通过算法评估品牌影响力和消费者认知，并考虑成本和折扣间的关系来决定是否上架商品。例如，巴黎水就是通过好特卖平台，以极具竞争力的价格吸引了许多消费者首次尝试。这样的选品逻辑确保了能够持续提供给消费者意料之外的惊喜体验。
张苏：在食品快消行业，动销周转至关重要，下游经销商经常会面临资金周转难题。京东科技做供应链金融，有十年的时间，经验可以说是非常丰富，想请您聊一聊供应链金融对食品快消行业的价值，以及你们在这个领域的产品特点和差异化打法。
吴凡：京东每年处理着达万亿级别的市场交易额，这背后体现着京东在供应链、物流和金融方面的强大能力。
除了传统金融领域的赋能，京东科技还在技术层面提升着整个集团的能力。在供应链金融科技领域，基于多年的积累，我们也从京东供应链走向了产业供应链，旨在将内部沉淀的技术和金融实力转化为对外部客户的支持。为此，成立了供应链金融科技部门，以携手产业客户共同进军外部市场。
京东供应链金融科技在去年底提出了“四个一体化”的战略理念，强调金融服务与科技的结合，上游与下游的整合，B端与C端的互动，以及内场与外场的融合。我们区别于市场上其他供应链金融竞品的独特之处，在于产品线的丰富性。
相比于一般供应链金融仅涉及上游和下游业务的模式，京东供应链金融科技提供包括但不限于核心企业的动产融资、融资租赁、票据业务，并且根据品牌商门店需求推出B端与C端支付产品，以及渗透到C端的白条和金条等消费金融产品。
综合性的金融解决方案结合京东强大的科技支持，能在金融赋能过程中为客户提供先进的技术方案。这种服务模式致力于构建完整的交易链路闭环，加强客户粘性，使京东科技的供应链金融服务与众不同，突出在行业中的竞争优势。
京东供应链金融科技在经销商体系中通过与合作伙伴的场景化实践展示了其供应链金融的能力。在这个过程中，我们注意到即使在快消品和食品行业产品日益同质化以及市场竞争激烈的情况下，品牌对于销售渠道的依赖性依然很高。
传统和线上渠道以及新兴渠道的融合，意味着需要考虑经销商关系的复杂性。不同于华为手机等品牌能够作为绝对甲方决策的情况，在多数品牌与渠道的合作关系中，双方往往处于互为甲乙方的地位。由此，京东供应链金融科技广泛覆盖经销商网络的广度和深度，为头部经销商提供大额金融服务、为中腰部经销商提供小额高频金融服务，以及为尾部经销商提供B端+C端的产品服务。
供应链金融产品的好坏更多在于额度和利率的竞争。京东供应链金融科技能提供与互联网银行基本持平的条件，支持单个供应商的融资上限可达1000万甚至以上。因此，在品牌商对销售渠道高度依赖时，京东供应链金融科技的金融产品能有效帮助解决资金问题，增强销售动力。
举例来说，古井贡酒的2万多家经销商通过京东供应链金融科技的服务，在去年春节期间取得了36%的销售增长。此外，京东供应链金融科技也在今年赋能了更多酒水及饮料品牌的销售渠道，特别是在年底压货环节提供了强有力的资金支持。
总体来看，京东供应链金融科技希望通过产用结合的方式，进一步赋能品牌方与销售渠道，促进业务的共同增长。
张苏：好想来是一家聚焦社区商业和下沉市场的食品零售连锁品牌，以开在居民社区周围以及一部分商业街的门店为主，请您能否分享一下量贩零食行业的未来发展趋势和商业增长机会？同时在商品的选择上会和传统连锁便利店有什么区别？
张海国：有专业报道称，过去十年中，我国传统线下零售终端关闭的店铺数量超过130万家，其中在过去三年内关门的就达到了约90万家。同时，代表性的大型零售企业如家乐福等也关闭了数百家门店。这一现象映射出后疫情时代消费行为的变化。
尽管是在消费降级的背景下，消费者的需求本身并没有减少。他们期望以更低的成本获得相同质量的服务和产品。当前经济形势下，品牌、产品和渠道需要更精准的定位，特别是针对下沉市场的策略。
在中国，抓住下沉市场的机遇被认为能带来巨大的增量，这里有庞大的人口基数和商业潜力。中国的人口红利依旧是一个巨大优势，尽管面临负增长，但14亿人口的市场规模仍然庞大。只要能在任何领域服务好几千万人，就足以支撑业务的发展。因此，未来的发展方向应更聚焦、更深入下沉市场，根据品牌特性选择适当的城市等级进行深耕。
专注于零食的零售店与传统便利店在商品选择上存在明显差异。零食店由于其特有的商业定位，主要集中在零食类产品，而不涉及便利店常见的日化用品、冷冻和冷藏食品以及鲜食等品类。这种定位使得零食店能够在选品上更加聚焦，倒逼整体产品体验和消费环境的不断提升。
