山姆与Costco卖场的商品陈列特点是：商品品类丰富，但每个品类中的单品数都比较少。业内习惯用“宽类窄品”称呼这个特征。很多国内零售同行认为这是山姆与Costco成功的关键策略，争相效仿之。
依笔者之见，“宽类窄品”不是一个战略，而是一个能力呈现出的结果，是浮出水面的冰山一角。
“宽类窄品”的背后是几千个大单品。有很多人会想，那我把这几千个单品抄回来不就行了。实际上，把这几千个品抄明白，也是需要专业的采购队伍、需要较长的时间的。况且，这几千个品不是静止的。而是动态的、持续进化的。刚抄明白，就会发现人家又进化了。这就是刻舟求剑。
1、专业的采购团队。如果把大单品比作塔尖上的明珠，搞出大单品来，并不是了解明珠就行了。而是需要搞清楚整个塔。
山姆的采购能把他负责的品类从原料说到工艺到陈列到顾客使用场景。而大部分的国内零售企业的采购只能在供应商提供的清单里开展博弈。
2、投喂大量的流量。商品没有大量的曝光和顾客反馈，就成不了大单品。没有持续的曝光和持续的改进，就成不了动态领先的单品优势。在消费增长的周期，供给落后于需求，投喂成本比较低；在消费衰退期，供给大于需求，投喂成本就比较高。
3、形成大单品矩阵。在消费增长周期内是容易的，但是这个时期零售的钱比较好赚，只要把供应商的货放到自己的货架上就行了。所以国内的零售企业就没有耐心去做上游的优化商品的事情，或者有的零售企业做了一些优化商品的事情，但是方向不对。正确的方向是以提升性价比为目标优化商品，而这些企业的目标是提升毛利。
山姆会员店1996年进入中国到2016年，20年只开了15家店，也不赚钱。这20年的时间是中国消费增长的黄金期，而山姆却埋头在供应链上深耕。
2017年之后，供应链搞好了，中国的消费增长期接近尾声，山姆的开店速度提了起来（目前一共约四十家），其超强的盈利能力也逐渐展露出来。硬折扣店型和超级性价比商品是可以穿越周期的，山姆的决策者们经历过这样的周期，所以他们有足够的耐心在别人收获的季节弯腰播种。
如果盒马在十年前采用“宽类窄品硬折扣”的策略深耕十年，现在就是收获的时间了。不是说什么模式好我们自己采用就能成功，必须练成配得上这个模式的功夫才行。而练功夫就像酿酒，必须在合适的气候条件下才能练成。
中国快消品的特征是产能分散、需求分散、可优化空间大。这样的条件决定：通过优化塔基的大量商品，满足顾客的多元化需求，仍然有非常大的空间。且更容易操作。换言之，集中精力在一个垂直品类上，形成比行业平均水平更丰富的SKU、更低的价格，比形成跨多个品类的大单品矩阵要容易得多，而同样能形成相当的市场竞争力。
笔者称之为“又多又省”的品类特征带来的竞争优势，简称品类优势。所以我们能看到，有明确的品类优势的硬折扣店，一般是盈利的；而没有明确品类优势的硬折扣店，一般都是亏损的。
宽类窄品，虽然有现成的景象，通往成功的路径几乎不存在。窄类宽品，貌似有点LOW，却符合中国国情，正在疯狂生长中。
作者：连杰 零售策略顾问，著有《第三种零售》。
