传统的商品流通渠道，开发商品的主动权掌握在上游品牌（厂家）手里。厂家定义商品和价格，经销商作为厂家意志的代表去推动落地，零售企业只能在有限的选项里选择接受或者不接受。
为了维护品牌溢价和价格体系，厂家和经销商采取了一些腐化零售商肌体、弱化零售商能力的动作。比如支付高昂的货架费用、派驻促销人员、行贿拉拢采购人员等。零售企业本应是顾客利益的代表，在这些行为的长期作用下，零售企业越来越多的体现厂家意志、远离了顾客意志。
这种做法所带来的后果，一个是商品供给与顾客的意志背离，导致大量顾客放弃传统卖场；另外一个是恶性的零供博弈，这个博弈过程基本不产生顾客价值，顾客却需要为之买单，从而进一步加速了顾客的逃离。这里零供博弈是指供应商和零售商围绕上架条件、供货价格、结款条件、售后、潜规则等事项进行斗争、妥协和协作的过程。
在硬折扣的背景下，零售商正在主动的获取商品的定义权，以实现自己作为顾客利益代理的本来定位。比如，零售商通过顾客洞察发现真实的消费需求，根据顾客需求定义好商品后，再去找厂家代工生产商品。零售企业要负责管理商品的成本结构，比如原料多少钱、生产人工多少钱、资金成本几个点、生产环节留几个点的利润等，并决定使用什么品牌向顾客呈现商品。
零售企业自下而上的一管到底，一方面有效代表了顾客的利益；另一方面则减少了博弈成本。
在新的关系中，零售企业从一个接受者变成了推动者，这对零售企业采购的要求就更高了。采购人员不仅要会选品，更要会“做品”。需要吃透从原料到成品的整个产业链才有可能把品做好。这其中值得关注的是，我们清醒的认知与西方头部零售企业的差距！例如山姆会员店的采购人员对其负责品类的知识面及专业度要远远超过国内的零售企业。因此对于国内的零售企业而言，在自身队伍还没有达标之前，贸然的、简单粗暴的给供应商下降价指标，往往得不偿失。
传统零售的商品能力主要体现在选品和与供应商博弈上。而在硬折扣的大背景下，商品能力更重要的方向是“做品”，是从洞察顾客需求、到设计商品、管理整个链条的成本和品质、完成营销的全过程能力。不仅是采销一体，而是做、采、销三位一体 。
本文所指的零供关系优化，定义为零售企业和供应商调整零供关系，以减少零供博弈、更多地实现顾客价值的努力。多数情况下，零售企业是零供关系优化的主动方。如果传统零售企业搞硬折扣改造，不着手调整零供关系，是不可能成功的。
作者：连杰 零售策略顾问，著有《第三种零售》。