朱朝阳：2024破局关键点：一路向C

以下为朱朝阳老师直播内容实录：

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今年的形势对于白酒行业来说尤为严峻，但其他众多行业也面临相似的困难。不过，白酒行业虽然同样受到影响，但相对而言仍保持着抗周期性的特点。

过去，可能处在一个市场尚未充分开采的时期，现在则是一个竞争激烈、产能过剩的时代，几乎所有行业都在经历内卷化。这种情况暴露出传统商业经营手段的不适应性，需要进行调整。例如，德鲁克在其著作中提到了“新现实”，意味着我们必须正确理解和适应当前的变化。

目前的挑战并非仅仅因为某个单一环节的问题，整个产业链都在承压。举例来说，上游品牌面临着销售和盈利的双重挑战，传统方法不再有效，无法找到新的解决策略。中游的经销商被夹在厂家和消费市场之间，上游的任务压力巨大，而下游的销售越发艰难，不少经销商出现赔钱的情况。终端商家，如烟酒店则积压了大量库存，动销缓慢，消费场景减少。

造成这些问题的根本原因是消费端的需求不足。三年疫情，厂家为了完成销售任务，对终端进行了过度的压货，但消费出口并没有预期中大，导致大量库存积压。若消费市场能够活跃起来，供应链的问题自然可以得到解决。

当前消费者群体的变化也对白酒市场产生了显著影响。老一代消费者因年龄等原因逐渐减少饮酒，而年轻人对于白酒的偏好不高，喝酒频率和量都明显下降。随着健康意识的提高，人们更加注重健康生活方式，运动成为新的趋势，减少了酒精消费。同样，由于房地产行业的衰退、政务接待的减少以及不结婚和少子化趋势，原本稳定的消费场景亦发生了改变。

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面对当前白酒行业的难点，破局的思路至关重要。过去，行业常采取的法是“只要压不死，就往死里压”，追求批量销售，而不太关注产品在终端的消化情况。这种方式简单粗暴，容易产生副作用。

现在面临的挑战是，如何有效连接B端和C端，使得产品能夹带动销活动，直接触达消费者。如今必须更加注重出口导向，即真正的销售出货。需要确保产品能够从经销商处顺利流向消费者手中。

以往的模式是通过厂家到达经销商，市场的好坏取决于招商数量和质量。随后，营销的发展导入了深度分销概念，厂家开始派遣业务员协助经销商操作终端。如今，需要从厂家向下延伸到经销商，再到零售店，最终抵达消费者。

此外，不应简单地去经销商化或去终端化，这将错失诸多机会。重点应放在B端与C端一体化上，采取“赋能B端，服务C端”的策略，实现B端首推和C端首选。通过B端连结C端，可以放大销售效应。没有B端参与，将难以构建规模经济。

销量，等于终端网点数乘以单店销量，这决定了必须有足够多的终端并理解C端。忽视终端销售是否成功的传统做法，需转变为品牌拉动和B端C端互相反哺的一体化模式，以此来实现B端销售的稳定性和C端消费的活跃性。简而言之，目标是帮助终端掌握客户，推动产品销售。

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实现BC一体化首先要求在认知层面做出三个重要的转变。这些转变对于任何一把手都至关重要，对改革的重视程度直接决定了改革能够取得的效果。

首先，需要从压货思维转向动销思维。以往惯于采用强压策略，只要渠道不垮，就不断增加库。这种市场惯性思维现在需要转变为协助终端高效动销，成为终端的智慧顾问和生意参谋，而非单纯的货物供应者。

其次，应从渠道思维转变为用户思维。过去，可能专注于扩展新网点或者给老网点压货，而忽视了消费者的实际需求。现在，我们应该将资源和努力集中在消费者培育和消费者关系建设上，以及加强与消费者的互动连接。

第三，需要从交易思维转变为赋能思维。原先，业务员和经销商主要关心如何将产品卖给终端。现在，要理解交易不是结束而是开始。通过赋能和支持，帮助终端更好地将产品卖给消费者，减轻终端负担，消除顾虑，共同发展与致富。

在落实具体策略时，品牌商方面需要调整策略，强化对C端的支持，确保C端费用得到正确的使用，不被通过各种手段重新投回到传统的B端促销活动中。需要强化C端思维，投入时间和精力去建立起与消费者的关系，并且明白在初期阶段，C端的工作可能不会立刻见效，这需要耐心和毅力。

在营销层面，企业需要改变卖货的逻辑，从推销转向动销，并真正与用户产生共情。这意味着我们不仅仅是要卖产品，还要与终端共同创造价值，与用户共享美好。为此，企业应积极与终端合作开发新客户，通过增长来取代仅有的存量。

经销商层面，尤其是领导层，需要深入一线市场，了解现场情况，并及时解决问题。面对市场，速度至关重要，因此，下场的领导可以获得现场的第一手信息，并做出快速反应。

最后，对于新的营销模式的推广，需要采取“首战必胜”的策略，确保新策略的成功推行并提升团队士气。选择合适的市场、领导和策略至关重要。同时，组织结构也需要优化，形成专注于消费者的ToC组织和专注于渠道的ToB组织，二者分别擅长不同的领域，在初期分开运作可以加快进程。但最终目标是形成可以同时处理渠道与用户的复合型组织。

在落地过程中，面临的两个主要问题是B端不愿贡献资源和C端难以邀约。基于此，需要理解各方顾虑，并设计策略去解决。

首先，B端不愿意贡献资源的原因通常是担心厂家或其他经销商会损害其核心利益，如客户关系的抢夺和价格战等。要让B端愿意贡献资源，需建立以下四个方面的认同：

一是业务员认同：确保业务员了解合作的益处，并且能够看到个人目标与公司目标的一致性；二是经销商认同：必须确保当地经销商对品牌有良好的看法，并且能够相信他们通过该品牌能够获得良好的行业口碑与利润；三是模式认同：要展示合作模式能为经销商带来实际的经济收益，增强其干劲；四是厂家认同：通过如品鉴会等活动使厂家对产品质量有信心，并确保厂家看到长期合作的潜力和益处。

其次，围绕如何有效地触达C端，可以采取以下策略：

创造互动体验：例如举办品鉴会、工厂参观、旅游等活动，增加顾客对品牌的认识和好感；树立正面形象：确保通过正直的商业行为来培养好的口碑，比如保证产品价格公正等；借力社区影响力：找到意见领袖或社区关键人物，通过他们来推广产品，扩大影响力。

对于整体市场策略和落地方法的讨论涉及广泛，这里仅简要阐述了基本框架和逻辑。具体的日常工作流程，如产品推广、客户沟通和销售跟踪，都应详细规划并执行。

制定明确的目标、进行有效沟通，并且提供必要的支持和激励，共同构建一个双的商业生态。通过这样的方式，可以有效调动B端和C端参与活动，提升整个链条的活跃度与合作效果。

总之，在困难的市场状况下，坚持正确的策略和方法，即使面对挑战也能找到机会，实现市场成功。