参加过许多厂家的战略目标誓师大会，十亿、百亿、千亿。别看目标高，但问题也不大，毕竟，中国这么大，人口这么多，消费者又这么感性，什么样的商业奇迹都能创造出来。
无论是十亿还是百亿，市场空间是有的。但是，这个业绩目标不可能是等来的，若是按部就班地做，时间成本太高，实现目标要等太久。那么，要想在有生之年实现这些大目标，那就只有抢了。
在不确定市场总量会放大的前提下，只有抢竞争对手的。别人少卖一箱，自己就多卖一箱。
1.因为竞争对手没有闲着，更不会主动让空间出来；
2.新品牌新产品还在不断出现；
3.经销商和消费者每天都在被洗脑，要么被你洗，要么被别人洗；
4.现在做市场，犹如逆水行舟不进则退，没有原地踏步；
5.从厂家业务员到经销商，都是有惰性的，按部就班很容易产生松懈思想。
从多个维度同时开始抢：
1.渠道；
2.品牌；
3.产品；
4.业务团队；
5.市场活动；
6.社会资源。
1.针对竞争对手的弱点；
2.针对竞争对手的同质化；
3.针对客户的需求。
1.先从渠道开始，这是前提；
2.确保渠道通畅，避免内耗；
3.售点的扩增是基础的组网工作；
4.没有销售网络的健全，再好的产品，再大的品牌，就没有可以落地的根。
渠道是产品从厂家到消费者手中的流通路线，更进一步地来说，渠道就是产品销售工作中，所涉及到的各个机构，以及每个人，例如：
1.厂家，各级业务人员；
2.经销商，老板、内勤人员、业务人员；
3.各类终端商，老板、采购、店员、导购。
这其中的每一个人，无论老板还是员工，无论职务高低，无论是在前台还是后台，只要是涉及到产品的销售工作，要么就是正面的推动作用，要么就是负面的阻滞作用。
七、渠道管理的关键点
在商业领域，管理也好，管控也好，核心点就是利益：
1.不仅仅是老板的利益，下属员工的利益也要考虑到；
2.帮人赚钱是利益，帮人省钱、帮人解决问题、帮人发展，甚至是照顾到对方的情绪和面子，这也都是利益；
3.利益有前置和后置的区别。常规的主要是后置利益，就是对方先付出，后面才能看到利益。其实，完全可以换个思维，做到利益前置，让对方在没有付出之前，就先拿到利益。例如：以前经销商在拿到新产品之后，先得要铺市做动销，后期才能产生利益。换个思路的话，让经销商在推动新产品之前，帮助经销商对当前的客户管理进行提升，运营成本控制，乃至加快应收账款回笼，从这些方面先让经销商产生利益，再来导入新产品的事。这个时候，经销商对新品的推动配合度自然要提升很多，中国人还是很在意“平衡”的。
4.一般厂家给经销商的利益，只是基于产品的经销利润，是单线的，若是能为经销商开发出多线利益，在多个方面为经销商带来利益，或是推动其整体发展，以此来争取经销商的资源倾斜和配合度提升。
虽说厂商之间是合作大于博弈，但绝大多数的厂商之间，还是停留在战术层面，例如：
1.合同一年一签，没有战略大合同；
2.厂家关心自家产品的销售业绩和回款，经销商关心自己的生意安全和净利润；
3.厂家更多站在自己角度看待经销商，对厂商之间的差异化关注较少，很容易形成管理者的主观视角；
4.在与经销商的生意分析中，主要集中在市场空间、业绩、产品组合、毛利率等方面，缺少对竞争态势、发展导向、员工的实际执行力、客户群体的质量及配合度、运营成本、风险、内耗、净利润等方面的并入及整体考量。这就导致了经销商对厂家的业绩提升、新产品、备货、市场费用承担等方面的存在配合度问题。
厂商之间的合作关系，若只停留在战术阶段，那么，在资源倾斜和配合度方面必然存在问题，业绩的增长必定是艰难而缓慢的。只有上升到战略层面，即是厂家能帮助经销商解决整体发展和净利润的问题，能平衡业绩毛利与净利润的关系，经销商才会敢于投入，才会积极配合。当然了，前提是其他厂家还没做到这个份上。
当前经销商的合作质量提升是一个方面，招商是另一个新的增长点，要实现伟大的市场目标，在招商方面就必须有大的突破。
1.全国的行业内，对优秀经销商资源的接触和争取。毕竟，优秀经销商是有限的，优秀经销商对经销产品的承载力也是有限的；
2.凭什么来争取这些优秀经销商，他们不缺产品，当前大型经销商最缺的是整体管理技术，是降低成本提升利润率的技术，是内部人事管理的技术。需求决定价值，这些经销商急需的技术，今后可以作为新招商的多元化辅助手段；
3.除了常规的本行业经销商之外，异业招商也可以作为新的拓展点 ；
4.招商还可以再突破，不一定是经销商，还可以招投资商，从其他行业转过来的，或是纯资本层面的投资商。他们负责出钱，还有在当地的社会资源，至于生意怎么做，这就需要厂家提供全体系的技术辅导了。
严格地来说，经销商也不是卖货的，只是承担了库存转移和物流配送的功能，真正卖货的还是各类终端售点。不过，当前终端售点的掌控权是在经销商手里，那么，经销商自身有没有本事管理好这些售点，或者是否可以完全向厂家开放这些售点，则是另外一个问题了。而作为厂家，要想在业绩上有大的突破，就必须介入到对终端售点的管控上来，通过档案建立、信息平台、客服岗位设置、直接沟通渠道、小型增值服务导入、客户分级分类、客情关系建立等措施，实现对终端售点的管控，当然这也是推动动销。