食品饮料市场，中心城市的竞争日趋激烈，餐饮、商超名目繁多的费用已经让经销商苦不堪言。就算有一定的销量，也是“杀敌一千，自损八百”，得不偿失。让经销商焦虑的是，今年的铺货、订货会、促销过后，明年呢？没有积累、没有根基，每年都必须重新开始。中心城市已经成了展示实力、“烧钱”的战场，但我们必须找到根据地、找到新的利润增长点。
增量的方法不少，渠道下沉是一种方法，多渠道操作也是一种方法，而最快、最有效的方法是将二三线市场做透，不需要掌控终端，只需要渠道精耕。二三线市场非常适合做渠道精耕，这是康师傅行销中国二十年的精华，很有借鉴意义。
机会一定存在于一线城市的周围和周边，“农村包围城市”的战略有了新的含义。我们先来界定一下二三线市场，二三线市场主要是二线、三线城市、县城等市场，也包括发达城市的县级和部分乡镇市场、中心城市的周边和接合部、工业区等封闭场所。
区域企业不但在生存，而且在发展；区域企业在区域市场不但是防御，而且进行着“反击”——不要被大企业、大品牌赶得“漫山遍野”跑，而是要看准时机，狠狠一击是为其一。更多时候，在时间和空间上让对手无法下手。比如，控制渠道，让竞争对手找不到优质的经销商。
在活动的开展上，以点带面，让大品牌不敢跟进是为其二。为什么大品牌不敢跟进？如果在点上进行营销活动，一来耗费资源少，二来如果竞争对手跟进，很快可以将其“扑灭”。如果进行大面积的活动，在一个成熟市场将花费大量资源，竞品由于销量少，完全可以跟进，可以比你的促销力度更大。最后，渠道和终端依赖促销，损失大的自然是成熟品牌的产品。
每一个市场都不同，但每一个市场都有一个或几个关键要素，找到它，解决它，就能引爆这个市场。引爆点也许是某个类型的终端，也许是分销的某个环节，也许是产品组合和生命周期。比如，华中某二线市场，B品牌销量一般、增长乏力，虽然每年终端铺货不错，促销、有奖活动不断，但基本属于“促就销，不促不销”，每年的销量基本来自推动力量，大家都很累。
怎么办？市场面临挑战，我们从几个维度重新审视市场。第一，渠道推力为什么不强？第二，终端的接受程度高吗？第三，消费者的忠诚度问题。第四，分析产品的价格、利润体系。第五，原有推广、促销评估。
我们发现，真正的问题只有一个。那就是在竞争品牌的压力下，价格体系穿透各级渠道成员，特别是二级批发商无利可图。换句话说，产品严重老化。
这也就不难理解，为什么有促销就能提高销量，一旦停止就打回原形，不是因为终端和消费者不接受产品，而是渠道不愿意免费送货。经过新老产品组合、经销商网络优化、推广促销政策调整，市场得到了明显改观。
寻找和培育适合的产品和产品组合。区域市场产品定位和组合决定了市场的开发力度和速度，最后也会反映到终端的接受和经销商对终端的可控能力上。
高、中、低档产品都需要组合，但跨度不要太大，如果做低端产品，几元到几十元的产品为主要产品，一百元到几百元的产品最多是辅助和展示用，因为渠道和市场的启动方式差异很大。
事情总要有人去做，区域二三线市场非常适合做渠道精耕，可以按照渠道精耕的方式进行区域市场的架构设置和团队建设、设立办事处等常驻机构。对于分销，要精选分销商和建立重点的二批分销渠道和团购渠道，制定相关的政策和考核措施；终端分为餐饮、商超、小店、专卖店等。
团队架构主要是一个业务经理负责一个大区，下设外派机构，外派机构下面按照城市设立主管，主管下面设业务代表，实行全渠道管理。
