4月19日，和君2025消费品行业论坛暨《穿越周期：消费品企业的战略破局》新书发布会在上海瑞金洲际酒店召开。
会中，潘松挺先生就未来趋势、未来红利、战略破局等企业家关注的核心问题以“消费品企业如何穿越周期、实现可持续发展”为题进行了主题演讲。下文为演讲实录。
大家下午好！去年在机械工业出版社的支持下，我终于开始写《穿越周期》这本书，前前后后花了半年时间，形成了我们核心思想的提炼、思考以及我们对和君“产融互动”思想的理解。我希望能够通过书中这套和君积累了25 年的“产融互动”的思想，帮助消费品的企业穿越周期，做强做大。
我们试图提炼出企业发展的底层逻辑，供大家参考。希望对大家有些许借鉴意义。
第一，在当下的贸易战中，如何穿越周期就是第一战略。我们有时候会说我们战略需要做大，我需要把营收做大、市值做大、利润做大，也说需要做精等等。但我现在越来越觉得确实在当下，如何穿越几个甚至多个周期才是第一个底层的战略逻辑。虽然说我们现在整个社会的情绪相对还是比较亢奋，大家还是比较有信心和充满激情的。但是当落实到真的业务层面，你会发现还是困难，还是不容易。当下很多企业在这段时间很真实的情况就是，外部环境变化导致业务立刻发生了很大的变化，很多的订单直接就停了。那么在这个过程中怎么去找到新的机会，找到破局的方式和方法，落到每个人的身上是不容易的。
第二，从未来的十年来看，哪些趋势是相对比较稳定的？不管是王明夫先生也好，还是江南春董事长也好，他们思考问题的很多底层逻辑其实是类似的，他们都非常关注现象背后的趋势，把握住了那些不变的东西，在不变的基础上再去应对变化，才能真正增长。那么消费品领域未来十年哪些是不变的？哪些趋势值得我们去关注？
第三，未来到底还有哪些红利值得我们去把握？刚才毕铃总讲得很有道理，其实有变化就会有红利，那这些红利到底在哪里？相对我们每个人来讲值得去关注的红利是什么？
第四，我最近特别想与大家共勉的一句话是，如何像华为一样活下来，而且活得更好。2018年美国对华为实行制裁，而且对华为的制裁不是简单关税的问题，而是全面的打压制裁。但是你看华为经过几年的调整，现在的业绩比以前更好，核心能力更强，技术也更强了。华为对整个产业链以及中国经济的影响很大，所以我觉得这个时候我想要提个倡议，我们要向华为学习，学习华为是怎么在贸易战、在美国的制裁下，让自己活得更强大。学他在逆境中成长的方法和勇气，我觉得这是当下穿越周期非常值得我们去思考的事情。
所以，带着这四个问题与思考，我今天给大家简单汇报三个方面的内容。我整本书提炼了未来十年的十大趋势、十大红利，以及战略破局七个核心方法。今天，我就简单分享五个趋势和五个红利，以及作为一家企业，想看清趋势，把握趋势，抓住红利，真正实现破局，三个最重要的事情是什么。
第一个趋势是，从寻找风口到长期主义。我想说的是，做难而正确的事。你会发现现在短期的事情越来越难做了，但是你可能从3年、5年、10年甚至更长时间来看，很多无解的事情它就变得有解了。就像华为被制裁的时候，手机从一两个亿的出货量跌到基本没有，但是现在又回到全球头部了。
2024年9月27日美股1000亿美元以上市值的消费品企业（图片来源：和君咨询整理）
我们梳理了美国股市上1,000亿美金以上的上市公司和消费品上市公司，这些公司你会发现有几个特点。除了像苹果、特斯拉之外，很多公司其实是很简单的，宝洁、开市客、可口可乐、百事、麦当劳等等，其实它们做的东西非常简单。但是它们确实都应对了几轮的周期变化，还能做到1000亿美金以上。也就是说消费这个大赛道只要你坚持的足够久，最终是有做到1000亿美金的可能的，这就是他们给我们的启示。同时我们又看到这里面除了特斯拉之外，其他所有的公司都超过了50年历史。最早的宝洁，已经成立快 200年了。所以核心命题就在于，你想做到1000亿美金，你得先活50年。那在座的企业，我们这么多消费品公司，有几个是50年以上的？可能很少，所以只有穿越周期了才能真正做大。消费品企业相对更容易穿越周期，但同时也必须穿越周期，只有穿越周期，才能做强也才能做大，才既能赚钱也能很值钱。这要求我们每个人都需要有长期主义的态度。
第二个趋势是，从渗透率逻辑到集中度逻辑。这是一个产业生命周期正常会经历的事。我们有时候会产生很多误解，总觉得一个企业成长最快的应该是在产业周期的成长期。其实不是的，一个企业规模做得最快最大的其实是在成长期往成熟期发展的时候。你去看美的、格力等等这些公司，他们发展起来不是在家电的最早期、成长最快的时候，它发展起来其实是在行业快不行的时候。行业有压力，行业成熟的时候开始集中度变得越来越高。慢慢做大后，美的、格力、海尔三家占了整个行业70%的市场份额。行业这么困难的时候，他仍然能做到几千亿营收，仍然能做到10个点左右的净利润，现在每年仍然在增长。这就是集中度的逻辑，我们早年在快速发展的过程中，每个行业我们都在看渗透率，看这个领域和美国比、跟欧洲比还有多少空间。但是你会发现在当下，渗透率的逻辑越来越难了，更多的是集中度的逻辑。从集中度的逻辑来看，你会发现很多行业集中度还非常低。
像我们在场嘉宾有做茶叶的。茶叶6,000多亿的市场空间，20亿营收就是天花板，你想20亿营收的公司对6,000亿来讲基本可以说是忽略不计。在座还有做印染行业的，整个印染行业3,000个亿，头部也就才20个亿。那还谈什么集中度呢？基本没有集中度。在座的还有做水果连锁的企业，中国水果行业1万多个亿，一家企业做十几个亿，就已经是中国连锁前十名了。这就是过去这么多年这些行业发展的逻辑，我从一个街边店开始，慢慢做成连锁，这就是渗透率。但是这种逻辑以后会越来越难，更多是需要集中度的逻辑。那集中度的逻辑就变成了你要做的比别人好，并且是方方面面都比别人好：品牌比别人好、流量比别人好、供应链比别人好，才能做到集中度。以往可能是某一个方面好，渗透率上去你就跟着上去，现在你得是一个多方面的优等生，是一个六边形战士，才能做到集中度。所以这个底层逻辑发生了很大的变化，这种趋势对每一家企业都提出了更高的要求。
第三个趋势是，从单点聚焦到产业链布局。以往只要做到产业链某一个环节够好，就有钱赚。比方说就只做销售，甚至只做线上销售，生产是贴牌的，供应链是外包的，但也能赚钱。但现在发现不行了，为什么呢？是因为当消费者的付费意愿，付费能力都下降之后，产业链的总体利润在下降，那么分配到每个环节的利润就越来越低了。你如果不把几个环节同时做好，把几个环节的利润都吃到，那么你就没有利润。就像在座的一家做摩托赛车的企业，你想要生产一个全新的款式，就得把发动机搞定，发动机不搞定，可能就没利润。不像以前搞个组装，只要有销售就可以了。现在企业必须得产业上下游有综合的能力，有研发，有制造，有品牌，有销售，这样才能活得比较好。这个时候对企业能力要求就完全不一样了。这种跨度其实是不容易的，做生产的人往往不善于做品牌，也不善于做营销。而玩流量的那批人，又往往不善于做品牌，更不要说做生产了。那研发特别擅长的人，往往就是不太擅长做销售的。那么怎么才能各个环节都做好呢？
在座的有两家世界500强企业，都是做供应链的，两家公司加起来一年1.5万个亿的营收。供应链现在最大的挑战是原来只做供应链一个环节，日子就过得不错，把营收从1000亿干到5000亿，利润率低一点不要紧，但是现在就很难了。所以我们现在给他们服务的过程中反复讲，不管是哪家企业，都一定要从供应链的某一个环节，要么直接向上游干生产，要么向下游干品牌、干营销，必须得能做多个环节才能活下来。全世界的供应链企业都一样，他们两家已经是全世界的头部了，都在面临这样的挑战和压力，都在深入的转型。所以十五五期间，这两家世界500强企业同样有个共同的话题，怎么做产业深耕？答案就是这一条，从单点聚焦到产业链的布局，无非就是说你的资源能力不一样，布局方向不一样。那么到底是布局产业的上游还是下游？这是企业基因决定的，企业能力和基础决定的，但逻辑是一样的。
第四个趋势是，从一招制胜到精细管理。我们以往讲的是商业模式的创新，只要某一个模式创新，就能活下来，活得挺好。但是现在光一个创新不够了，除了创新之外还得搞精细化管理。这个的要求越来越难了，往往越会创新的人，越不擅长管理，越不擅长去省钱。这里很典型的例子就是商超。做商超的生意太难、太不容易了，必须把方方面面做的都极其精细化，才能赚到钱。这就是为什么过去这么多年，盒马等商超做了一系列创新，还是亏得一塌糊涂。中国商超过去十年里面做了那么多的创新，但是商超排名前十名的公司，大部分公司还是活不下来。本质就是它的精细化管理做的不够，商超SKU太多，太复杂了，流量的压力、租金的压力又比其他行业更大，所以在商超里能活下来的一定是把精细化管理做到极致的。
第五个趋势是，从独立发展到构建生态。就像我们今天一样，我们今天为什么要坐在这里一起相互探讨？其实现在我们面临的很多问题光靠一个人可能解决不了，但是我们在座的有这么多消费品的上市公司，有这么多行业的头部，大家在一起共同的探讨，抱团发展，或许就能找到不一样的竞争力，所以我们以往可能在某一个方面有自己独到的一面就可以了，但是未来需要建立独特的生态圈。
这个独特的生态圈包括很多方面，第一个是你的产业生态，在这个产业上是跟谁合作的。比如跟建发合作的、跟物产合作，产业背书就不一样。你足够厉害，可能你看到的视野格局就不一样，而且有背书，你会发现你产业类的合作伙伴都会越来越牛、越来越厉害。
第二个是你的资本背书。就跟刚才江南春董事长讲的一样，如果没有软银、没有阿里巴巴资本的强有力投入，可能就没有刚才讲的AI赋能投放等所有的事情。这背后是资本的生态圈支持，所以在座的每个上市公司，你背后的资本生态圈是谁？我们今天来了很多资本的朋友，如果说你跟这些高端的资本链接，他能给你赋能大的公募基金，给你赋能大的产业基金，你可能就不一样了。当然还有其他方方面面的生态圈。穿越周期的过程，本质上是我们的生态圈成长的过程。
在消费品行业发展进程中，除了趋势洞察之外，把握行业红利同样关键。接下来，我将摘取书里比较重要的五个红利，和大家分享。
过去这几年我一直讲消费，专注只做消费，但是从去年开始，我发现单纯的消费业务发展存在瓶颈。从资本市场表现来看，科技属性较弱的上市公司，市盈率（PE）普遍不高。我们今天在场有20多家消费品上市公司，都需要找到适合自身的科技属性的发力点，因为科技是帮助我们在竞争中实现破局的一个重要因素。这个科技的助力既是对效率的提高、商业模式的改变，也有可能是新的赛道机会等等。所以我从去年开始非常坚定的做消费+科技，希望通过科技创新帮助传统消费品企业走得更好，也希望将很多科技创新更好地应用到消费领域来。
我认为消费最难做的是两件事情，科技和艺术。苹果这个公司这么厉害，本质上是它把科技做得很强，艺术也做得很强，但绝大部分公司做不到这一点。我们大部分公司还不到科技的层面，只是在讲技术和工艺；绝大部分公司做消费也做不到艺术，还只是在讲审美。
同时，科技的终局也是消费，毕竟科技最终还是为人服务的。所以科技需要消费场景，需要产品的载体，需要在座的消费企业来懂他们。从去年开始，我见了很多科学家，也见了很多科技型创业公司和科技投资人。结果发现大部分科技创业者对消费场景、人群细分、营销渠道这些消费领域的常规事物理解是有限的。所以虽然机器狗、机器人已经做得很厉害，但如果没有找到有爆发力的消费场景，科技企业在未来的发展上，也会面临很大的瓶颈。因为互联网时代靠流量、靠烧钱来争夺头部地位的逻辑，在这个领域并不一样。
所以科技也需要时尚、需要审美、需要艺术，需要消费场景、需要用户洞察、需要客户体验、需要品牌忠诚，有更多在座的消费企业的助力，中国的科技才会成长得更快。
我们以前只讲技术领域的国产替代，其实在消费的最基础赛道，也有大量的国产替代机会。我们吃的东西，比如薯片、巧克力，都还是国外的品牌；我们用的东西，洗衣粉、洗衣液等家里基本的洗护品牌基本还是国外为主。中国在消费领域，真正能在全球有影响力的，也就家电等少数行业。大部分的消费品，其实都还有大量的国产替代的机会，所以我们和君一直有个说法，不管做什么领域的消费品，你都要立志做到这个领域的全球第一。你做什么事情如果想做到全球第一，都还有大量的空间。所以国产替代其实有大量的红利，特别是在中美贸易战这种脱钩的情况下，国产替代反而有更多的机会。这里面我觉得是有红利的。
举个例子，有个公司叫伟星股份，在浙江的台州做纽扣，后来做拉链。这个公司在过去股市特别困难的4-5年里面，股票都翻了四五倍，利润都涨了好多倍。它的底层逻辑很简单，就是它做的拉链要去替代头部。在质量差不多基础上，价格只有头部的一半。所以它每年都在增长，利润每年在稳定增长，市值也在稳定增长，这就是拉链的国产替代。
消费品企业在进行出海、全球化布局的同时，也要重视区域市场的基本盘，把这个基本盘做扎实了就有足够大的市场空间。我们不同的区域仍然有很多的差异化，把这个差异化吃透了，就能形成壁垒，就能抓住区域化、差异化带来的红利。
比如超市很难做，但是红旗连锁这个上市公司，在成都及周边布局了3,000多家超市，营收100多个亿，净利润5个多亿。本质上就是把成都这个地方的消费、偏好、产品的供应链吃透了，光吃这波红利吃了这么多年，整个市值利润都非常好。百货也很难做，但是重庆百货，这个行业标杆，是非常传统的百货，一年能做十几个亿的净利润，它的利润率远比同行高。他就是把重庆这个地方做透，做的事情都是当地最难做的，事情难做但是盈利效果很好。再看胖东来，专注小区域的经营，同样取得了良好的业绩。
很多老总都提到质价比，我们不是简单去卷价格，但是要卷质价比。最典型的就是蜜雪冰城，蜜雪冰城上市之前很多人就来问我，他说很多奶茶行业都是破发的，蜜雪冰城会不会破发？我当时就跟他讲，蜜雪冰城定价才760亿，太有良心了，定价定得太平了。一上市肯定至少1000亿以上，结果你看它上市就高开。它底层逻辑还是质价比，我去美国、去欧洲、去英国，很多地方跑下来你会发现即使在伦敦最繁华的地方，人流最大的百货商场还是因为他卖的足够便宜，它的质价比足够高。所以说即使在欧美最发达的地方，最后质价比都是真正的杀手锏。
你会发现跟美国比，我们资本市场还有非常大的空间。美国前段时间特朗普的关税政策出来之后，股市一下子跌了6.9万亿美金。6.9万亿美金什么概念呢？40多万亿人民币，我们整个上证也就四十几万亿人民币，它两天就跌完了。说明我们的市场空间还很大，我们还有大量发展空间。
我相信中国的国运，相信中国的未来，相信中国的产业崛起之后，资本市场的空间还很大。所以一定会出现更多的百亿美金甚至千亿美金市值的消费品公司的。而且你会发现很多没有解的问题。在资本市场上就会有解，比方说传承的问题、人才的问题、资金的问题等等。所以确实要积极地拥抱资本市场，虽然资本上有很多的风险，虽然现在我们消费企业上市有很多的不容易，但仍旧有机会。
除了企业发展的外部趋势和红利，企业内部发展也极为关键。在把握行业趋势、获取发展红利的过程中，企业需具备背水一战的勇气。
《穿越周期》书中，从战略、产品、品牌、营销、组织、供应链、资本七个维度讲述了企业要如何实现战略破局。在此，我将从模式创新、组织成长、资本助力三个角度，简要阐述观点。
谈及模式升级，有时候并不意味着企业必须跨赛道寻找第二增长曲线。尤其对于消费品行业而言，当下赛道通常具备足够大的市场空间，所以不一定需要拓展其他领域。作为典型的浙江人，我在进行企业咨询的时候，一般秉持稳健的原则，如果一个企业并不具备实现100亿规模的能力时，往往不会选择贸然追求更高的经营目标，而是脚踏实地深耕现有业务，将企业自身模式升级作为首要任务。
不同行业的大单品量级是完全不同的（图片来源：和君咨询整理）
比较典型的消费模式是：To B业务的核心在于大客户资源，企业需要关注客户实力是否强劲、数量是否足够，以及自身的能力能支持拓展维护什么类型的大客户。比如杭州大厦其实也是大客户的逻辑，LV、香奈儿，乃至目前爆火、贡献了大量营收的老铺黄金，这些大客户支撑起来杭州大厦的营收。To C业务的逻辑则围绕大单品展开，从1亿、10亿到百亿，单品规模决定了企业发展的上限。比如蜜雪冰城的柠檬水就是典型的大单品，单款销量几十亿杯的经营数据，支撑起了蜜雪冰城全国4万多家门店。理解商业模式并不困难，难的是将其做细、做深、做出壁垒。
在消费品行业，组织的建设至关重要。与高科技公司不同，高科技公司即便市值高达1000亿，组织规模可能还是只有几百人，它的组织架构相对简单，但消费品行业的很多公司，比如安踏拥有几十万人，海底捞也有十几万人。
通过组织目标、机制、效能、文化四方面，带着组织一起实现战略目标（图片来源：和君咨询整理）
因此，企业管理者需要审视自身管理能力，到底是有管1,000人的能力、管1万人的能力、管10万人的能力还是管100万人的能力。假如你是上万亿市值的消费品公司，可能你的员工都是上百万人了。组织的升级、突破、成长是很难的，大部分老板对资本运作很擅长，对商业模式创新，对产品有理解，但是在公司组织上都搞不定。最后发现企业要做大做强的时候，光靠老板一个人没有用。关于如何实现组织成长、承接企业战略，我们有一套提炼的方法论，在书上有介绍，可以供大家参考。
企业发展最终需借助资本力量实现战略破局。资本助力的方式多种多样，包括引入投资、实施并购、推动上市、进行产业链延伸，向科技领域拓展寻求新的赋能方向等等，具体实施路径因企业实际情况而异，时间有限，在此就不做详细展开了。
在穿越周期的路上，我们仍然在积极地摸索学习，迭代我们的产品、认知、生态圈。但是我相信与各位行业同仁携手共进，共同成长，一定会进步得更快。
谢谢。
作者：潘松挺 和君咨询总经理
