摘要：文章探讨了企业如何通过本地化品牌叙事、内容营销和AI技术实现增长，强调了高纳新、高复购、高渗透和品牌塑造的重要性。指出企业应构建生态，提升顾客终身价值，并分享了品牌塑造中的‘三高’（高效果、高可靠、高感动）原则。
数字化浪潮下，品牌营销的规则正被彻底改写。
当传统广告的“大覆盖”失效、消费者决策路径愈发碎片化，企业如何跳出内卷式竞争，找到可持续增长的新引擎？
上周，科特勒咨询全球合伙人、《新增长路径》作者曹虎博士在与我的深度对话中，一针见血地指出：“今天的营销不再是广告驱动，而是全链路运营驱动。”
从华润雪花啤酒借“畅想成长”逆袭为全球最大单一啤酒品牌，到快消企业一年生产几十万条短视频与用户实时互动；从AI颠覆内容生产逻辑，到中小企业如何用“生态思维”对抗巨头竞争……这场对话不仅揭示了品牌营销的底层逻辑变迁，更给出了从“机会主义”转向“战略设计”的实战方法论。
无论你是苦于流量焦虑的操盘手，还是渴望破局的中小企业主，这场对话，将带你穿透现象，直击本质——“未来增长，属于那些既能深耕用户价值，又能用内容与生态构建护城河的人。”
近年来，大家所理解的“新营销”去掉了中间商，更加直面用户，如今 TVC 创意、广告投放 ROI 这些传统中心化媒介维度，已经很难科学评判品牌营销的有效性了，合作过这么多企业，您觉得近年来品牌在做营销上发生了什么变化和趋势？
作为一名咨询顾问，这些年我觉得这份工作最有趣的地方，就是能陪伴不同阶段的企业一同成长，见证宏观经济的变化，以及消费者世代更迭对企业发展战略和轨迹产生的直接影响。比如 2001 - 2002 年，TCL 还是一个逐步发展的企业，到现在已成为全球性的、在双半导体领域排在前几位的大型企业集团。从业务线、覆盖区域，再到品牌定位和内涵的表现方式，都发生了巨大变化。
同样，2004年我们和华润雪花啤酒合作，协助雪花啤酒进行有效的品牌定位，助力打造全国性品牌。当时提出的 “畅想成长” 理念，是打造全国第一个这类全国性品牌的关键。如今，华润雪花啤酒已成为世界上单一品牌最大的啤酒公司。从这里也能看到啤酒行业品牌和市场增长的巨大变化。但没有任何一个品牌或企业可以一招吃遍天下，品牌营销变化的核心驱动力主要有两个。
一是技术，特别是媒介技术和渠道，带来的基础设施变革，这是一个非常大的变化。
二是消费者层面，没有人永远 18 岁，但永远有人正 18 岁。一代又一代消费者的变化，促使品牌必须不断适应，保持与当代核心消费者的相关性。从这两个底层逻辑出发，就能解释如今看似纷繁复杂的新营销现象。
如今品牌营销的变化，首先要从媒介变化说起。如今的媒介已经从过去的中心化变成了高度碎片化，甚至可以说是粉尘化。粉尘化就是高度的这种人与人接触的媒介和内容都不同，很难形成共识。因为每个人都会基于兴趣被推送内容，这使得过去依靠一个内容打天下、通过最大传播效率公约数进行大覆盖大传播的品牌营销时代结束了。现在需要制作大量内容，在多种平台适配不同人群，并且要通过运营不断优化微调，提高内容的有效性。
过去，很多大企业习惯请知名公司、著名导演，花数月时间做调研、拍片，一年可能只进行一两次营销活动。但现在这个节奏跟不上了，现在基本上每个月都在开展营销活动。过去推出一款产品可能要花费上百万美元或人民币，如今则是依靠百万粉丝共创内容来推广。比如做一个快消品牌，一年可能要制作几十万条短视频，实时的去覆盖，和我们的消费者进行传达沟通。
所以这是一个巨大的变化。消费者本身也在发生变化，他们越来越相信身边人的推荐，相信意见领袖、身边的行家，而不再单纯相信广告或明星代言。消费者更多地依据自己的生活方式进行选择。
同时，渠道也在变迁，今天的内容、媒介和渠道之间的边界正在被打破。以直播为例，很难说它只是内容或者只是销售渠道；短视频也是如此，既是内容，也可能成为分销渠道。消费者的购买路径被极大压缩，营销节奏、数据反馈优化迭代，以及好的口碑和坏的口碑的传播速度都在超级加速。
所以，综合来看，渠道、技术和消费者的变化，让市场营销与过去大不相同。如果用一句话总结，过去的品牌营销是广告驱动型，如今则是运营驱动型。
如今很多企业，像字节跳动，都会以 5A 理论作为底层逻辑。5A 的本质不是简单划分消费者路径，而是让营销参与到 5A 的每个环节，将其变成一种运营。从 A1 阶段就开始运营，运营的抓手可以是内容，通过有效的内容在全链路、全触点、全生命周期运营消费者。A4 和 A5 阶段的会员运营只是其中一部分，如果能打通 5A 全链条，每个环节都做好运营，那么 A1 阶段广告投放和内容营销的效率，一定会高于非运营型营销。也就是说，如今营销最大的变化就是变成了全链路运营，在各个环节创造价值，而不只是在消费者购买产品那一刻创造价值。
您在书中《新增长路径》提到“中国企业的增长焦虑具有独特性”，这种独特性体现在哪些方面？企业如何从“内卷式竞争”转向“价值创造型增长”？有哪些案例可以分享下吗？
为什么我们会内卷呢？是因为最本质的问题是因为我们的价值创造不够，我们才会拼命去卷价格。
做企业其实只有一个目标，就是创造顾客。我们怎么样去创造？毫疑问要想尽办法去创造超出竞争对手的更加丰厚的价值给顾客。
如今很多企业内卷，根源在于对消费者价值的理解过于肤浅，只是一味模仿竞争对手、拼价格。由于我国供应链能力强、成本管控能力强，很多企业就把低价当作竞争手段，却忽略了深度理解消费者购买产品的真正原因。
企业要为产品创造额外价值，这就需要深度的消费者洞察。如果只有模仿，没有持续洞察的能力，就只能不断地去拼价格。
科特勒先生将市场营销定义为识别、理解、创造、交流和交付顾客价值的过程，其中识别和理解顾客价值是市场营销成功的起点，这就需要洞察消费者的需求，以及需求背后的内在动机、价值标准和欲望。
那些反内卷的公司都有的共同特征，就是整个公司营销的所有流程，从产品上市、渠道铺设到客户服务，整个端到端的过程都是洞察驱动的。而不是把洞察当作某个部门单独的工作，做完洞察报告，丢给业务部门就结束了。洞察应该成为公司创造顾客价值的重要来源和引擎。
我举个例子，比如手机行业都在卷游戏功能、摄像摄影功能，但当大家都在这些方面竞争时，功能和指标的内卷就变得没有意义。
你要识别出来，消费者花钱买的不是你的这个特色、功能、指标，这些都是外在的一些显性的东西，他真正买的是获得的感受和解决问题。在手机影像功能竞争激烈的情况下，就需要通过洞察创造与众不同的价值。
那这种东西怎么来？那要超越feature，超越功能，要进入到价值领域。我们在做消费者洞察时候，发现很多女性消费者，她们买手机非常看拍照功能和颜值。但如今拍照功能的基础指标，如清晰度、分辨率、美图效果等，已经被卷到极致。
做了洞察之后，你会发现这个空间充斥着巨大的机会。因为当你深入了解消费者拍照场景，会发现我们的女性消费者在夜间的拍照时候最多。因为白天工作繁忙，且白天光线过于直白，导致我们无法接受真实的自己。而夜晚是放松的时间，是真正属于自己的时间，所以夜拍成为一个重要的消费者场景。
消费者夜拍它本质上是什么？它是为了拍个照而拍个照吗？它的本质并不是功能的满足和过剩，也不是过度美颜，它的本质是我们要拍什么样的照，我们在寻求的是什么。我们在调研很多女性在在夜拍的时候，她们寻求什么呢？她们寻求要拍出来一种气血感，就像吃了电子阿胶一样的感觉，看起来白里透红。
还有一些电动汽车，你会发现大家就是像手机一样都会去拼指标，说这个充电能跑多少公里，智驾如何好，我的这个是大沙发，都在讲这些东西。但真实案例是这样的，有不少男同志认认真真的看了两三个月的车，把车的各种指标都比好了，最后带着夫人或是女朋友最终看一下就可以定下来了。但夫人可能因为另一个品牌的车展示了适合户外看星星的场景，最终决定购买这款车。结果这个老公就懵了，说我研究了三个月，我研究这么多指标，最后买的是另一个车。
这个时候你会发现，到底什么东西是打动我们消费者的。很多时候我们需要去洞察它是吧？消费者购买产品，它不是拿着这个指标图来打分、匹配，不是这个逻辑，所有的决策无一例外最终都是情感。
所以，洞察消费者背后的真正欲望非常重要，它能让企业把有限的资源和成本投入到消费者真正关心的方面，这在竞争激烈的内卷市场中，是企业的核心竞争力，即洞察驱动发展。
您指出企业需构建“敏捷创新、高效商业化、快速GTM”能力，但多数企业仅擅长单点突破。您认为内容营销如何融入这套系统性能力，避免沦为短期战术？
我觉得应该把内容当成产品去做，就是内容本身它是创造价值的，我们的企业其实现在本质上在做两种产品，这两种产品是互相关联的，一种产品就是实物性产品，比如牛奶、手机；另一种是内容产品化。
内容要和我们的实物产品第一要紧密结合，第二内容本身它是独立创造价值的。这个内容本身消费者看了之后会有增量、收获。他要么获得更好的感受，要么就长了很多见识，要么就学会了很多诀窍。
内容要实物型产品赋予意义。比如文化类的产品，这种甚至是一个美丽废物，就像泡泡玛特、jellycat这些产品，通过内容为它赋予意义，带来情感价值和情绪价值。
另外，内容还能帮助我们去更好的去使用和解锁产品最大的效能，比如燕窝、鹿茸等产品，很多人买回去后不知道如何食用；购买洗涤机后，也不能充分发挥其功能。有效的内容可以解锁产品的使用诀窍，拓展使用场景，提高使用效率和产品增效。
还有一类内容，是通过展示产品如何帮助消费者满足或创造一种新的生活方式。比如现在很多人喜欢户外生活，户外冲锋衣、野营装备等产品，通过内容营造户外生活场景，给我们消费者一种向往的生活的具象化，那它会极大的提升我们的使用场景。
所以，企业要把产品内容化，同时把内容当作产品与实物产品结合运营。
如今很多快消品，比如牛奶、水，大家觉得该怎么创新呢？大部分往往局限于包装、联名或口味调整等单点式创新，难以实现质量和价值的创新。这时可以转换思路，将内容作为产品创新的重要载体。这种内容不仅包含了平面、数字化产品、数字化APP、短视频，我们线上线下能够互动的展览都属于内容，内容是产品创新非常重要的一个载体。
内容如今变得比以往更加重要，原因有两点。一是数字化平台的出现，比如在产品包装上贴二维码就能实现互动。可口可乐今年的创新重点之一，就是将外包装智能化，打造全球最大的消费者互动入口，因为可口可乐每天有超过 10 亿次的瓶身被打开，这是巨大的内容互动入口。
二是消费者的生活基本被数字化，中国有七个日活过亿的超级流量中枢，除微信外，大多是内容平台，如 B 站、快手、抖音、小红书等，微信也在逐渐内容化。在这些平台上，要想识别消费者、连接消费者并实现电商转化，就必须做好内容，内容是进入这些平台的入场券。
因此，如今的营销，在传统营销4P要素基础上，还应加上一个C，就是 “content（内容）”。
您强调“从机会主义到战略设计”是增长的关键转折点，但中小企业往往资源有限，如何在不牺牲灵活性的前提下建立系统性增长战略？
很多人认为战略是大公司的事，小公司抓住机会就行，这种认知是错误的。实际上，公司越小越需要战略。当公司资源有限时，没有钱的时候，就需要比其他公司更聪明，像兔子面对老虎，必须依靠策略才能生存。
这个战略不要觉得是很高大上的概念，像只有很多钱才需要做战略规划，其实并不是。小公司更需要找到结构性突破点，找到实现目标的最短路径，形成差异化价值。
很多小公司做不大，是因为这些公司始终都在到处抓野兔子，抓短期，像布朗运动一样没有形成任何力量，今天做这个，明天做这个，没有将精力和时间集中起来形成积累。
战略是实现目标的方法和路径，很多企业没有明确的目标，只有财务指标，如今年要达到多少收入、控制多少市场风险、赚多少钱等，这些不是目标，没有目标就谈不上战略。
企业和人一样，一生中遇到的机会数量大致相同，但发展差异却很大。有些企业盲目追逐机会，而有些企业抓住机会后，将其做深做透、做大做强，把机会转化为战略，形成自己的目标。
对小企业来说，看到机会并及时行动很重要，这能帮助企业起步。但在此基础上，要深入思考如何将抓住的机会转化为未来持续成长的基础，构建组织能力、推动产品迭代、搭建技术底座、提升顾客认知，形成对行业的独特理解和诀窍。这需要企业朝着目标稳步前进，深耕细作，战略就是这样一个放大、深耕和积累的过程。
很多人认为战略无用，觉得战略只是 PPT 上的内容，这是因为他们不理解战略，或者接触到的是不好的战略。如今很多战略咨询报告只是套路和分析模板，缺乏战略思想。真正的战略思想来自一线，来自对一线顾客、一线的销售、一线的真实情况。销售人员在一线能发现很多新机会，但他们不善于总结，也无法让高层知晓。高层需要深入一线，感受顾客需求，总结归纳优秀模式和新机会，测试优化后转化为组织行动。
同时战略还来自于哪里呢？从一个层面讲，战略来自于战斗。战略不是来自于在教室，也不是在会议室的空想，那叫概念，那不是战略，战略要来自于战斗。
第二层战略来自于哪里呢？战略来自于我们能够站在更高的维度去理解这个行业，理解这个社会正在发生的趋势。比如说做消费品。你不懂得国潮崛起、情绪价值，不懂得去和消费者平视地去沟通，那你肯定就out了，这就是时代和消费者变化带来的趋势性的东西。
机会能带来收益，对趋势的把握能带来财富。趋势往往是12-24个月的时间宽度实现，它不容易被看见，需要专业机构和人员进行研究预测，为战略制定提供重要参考。
此外，企业家还需要关注那些以 5 - 10 年为周期出现的力量，如全球地缘政治、技术平权主义、民族主义复兴等，这些力量会深刻、不可逆地、永久地改变竞争环境、成本结构，企业战略布局。很多企业出海就是受这些力量的影响。如果错过机会，企业可能赚不到钱；错过趋势，可能无法积累财富；但如果忽视这些力量，企业可能面临倾家荡产的风险。
所以，深入一线，在战斗中归纳总结战略可能性，是让我们回归到非常接地气。我们既要抬头看宇宙，珍惜这个宇宙的浪漫，同时又要低头看地，珍惜我们人间的红尘日常，既心怀放漫看趋势、看力量，又珍惜每天的日常运营。两股力量交叉，我们才能做出真正的有思想有结构的战略。
在全球化变局下，您提到中国从“出口大国”迈向“出海强国”，但缺乏跨国经营人才。在内容出海领域，您认为如何通过本土化内容降低文化摩擦，实现“全球化品牌，区域化表达”？
这是一个非常棒且具有当下意义的问题。如今，出海已成为时代共识。在深圳大湾区的品牌论坛上，我曾提到，以前是国内市场加出口，未来则是内需市场、出口和出海共同驱动。仅靠出口不行，跨境电商属于出口，我们还要真正出海发展。
出海就意味着要本土化，在销售目的地国家，要根据当地文化开发产品，用符合当地文化的方式构建内容、重塑品牌叙事。在全球一体化的背景下，品牌叙事要本地化。要实现这一点，需要遵循几个基本原则。
第一，要识别当地文化禁忌，内心怀着对当地消费者文化的尊重去做内容。比如在印度，猫头鹰被视为不吉祥的象征；在巴西，紫色代表哀伤。每个国家和地区都有文化禁忌，这是基础工作，必须识别并避开这些 “坑”。很多企业都曾在这方面犯错，例如有一家做客车的企业去中东拓展市场，在伊朗的合作伙伴经销商大会上，发言人用中文说和伊朗以及阿拉伯兄弟关系很好，但伊朗是波斯人，和阿拉伯人历史上有冲突，如果翻译直接传达这句话，就会引发文化冲突。
第二，要用本地的语言、本地的叙事、本地的情感和文化和符号去来讲述你的全球性品牌的故事。不同国家和地区的文化差异很大，以东南亚国家为例，泰国人口老龄化程度在东南亚最高，但消费意愿也最强，老百姓可支配收入的 97% 都用于消费，他们喜欢热闹、潮流和时尚，中产阶级增长迅速。所以在泰国进行文化沟通和品牌叙事时，要讲述流行趋势，描绘热闹沸腾的生活场景。而印尼又有所不同，每个国家都需要用当地独特的文化符号和故事来讲述品牌价值。中医出海也是如此，不能仅用中国元素讲述，要结合当地元素。
第三，是用当地人来做当地的创意。文化是非常local的，我们的品牌精神是可以全球的，比如更快、更强、更好，与人为善。但是这个品牌精神如何用当地的文化、当地的语言、当地的符号进行编码，让当地人能听得？对很多中国企业来说，就要通过本土化的编码，让我们抽象的品牌精神、品牌符号变成一场通过内容来包裹、传递的一场文化的对话，也就从是符号变成对话，这就是内容要发挥的非常重要的作用。
AI正在重塑商业生态，您认为生成式AI对“新增长路径”中的用户洞察、产品创新、内容生产等环节会产生哪些颠覆性影响？企业需避免哪些误区？
我觉得 AI，特别是生成式 AI，对以往决策式的营销来说，影响非常大，因为它带来了很多具体的应用。我简单举几个例子，这里就不展开讲了。
我想说的是背后一个非常重要的底层逻辑。如今，我们可以用 AI 产出大量素材，利用这些素材进行投放和优化，还能快速写出消费者喜欢的产品概念和叙事结构。要是放在过去手工操作，那会非常耗时。如今，这些工作不仅可以量化，AI 还能打通不同的直播，进行识别、切片等操作。从文案到内容银行，通过 AI 识别共创，一些客户已经形成了自动化的内容库。
他把所有的爆款视频和人类的叙事中的一二百种故事类型，每种故事类型又能拆解出几十个桥段。将这些故事类型和桥段分类后，创作一个故事就像是从某一故事类型中选取特定桥段进行排列组合。比如，选择 AAA 故事类型中的第 13 个桥段等。如果没有 AI，很难实现这种大面积高效定制化。
这对内容生产产生了巨大影响，而且很多企业已经在实践。但我想说的是，企业引入 AI 的过程有不同阶段。目前，很多人使用像元宝、豆包、deepseek 这类工具，此时 AI 更多作为个人生产力工具，处于 AI 技术应用的第一个阶段。员工可以借助它更好地撰写文件、产出调研框架、阅读理解资料，提升个人工作效率。企业应该鼓励员工熟练掌握 AI 工具，将其融入日常工作。
第二阶段，是把个人生产力工具融入公司流程，使其变成团队生产力工具。现在，AI 已经融入到 CRM 系统、内容发布和制作等工作流程中，从个人使用转变为团队协作完成具体任务，很多公司正处于这一阶段。
AI 应用的第三阶段，是将 AI 打造为公司专属的、能够在公司范围内完成复杂任务并支持多团队协作的任务导向型智能体。智能体能够自动执行任务，以完成任务为目标，而不只是生成图片等内容。要实现这一点，需要基于现有的底座大模型，比如 deepseek 属于通用底座大模型，它掌握了海量互联网知识，但这些知识对于解决公司的具体问题来说是不够的。
我们要在底座大模型的基础上，加入公司的专属数据、所在行业的专业知识、操作规范等专属知识库，通过 RAG（回收增强）等技术手段，让大模型变成公司专属大模型。实现技术路径有很多，除了 RAG，还可以进行微调，随着神经网络存算编话的类脑计算出现，还能利用长上下文，使输入框可容纳上万字的内容，让模型理解复杂背景和问题。
核心在于将公司长期积累的行业知识和专属数据融入其中，使基础模型的能力与公司专属内容结合，这样产出的答案、内容、指令以及工具调用会更加精准，基于此搭建的智能体才能真正完成任务。
第四阶段，是形成多智能体协作完成复杂任务的网络。未来公司内部会有大量可供智能体读取和理解的文件，智能体之间如同团队协作一样配合工作。那时，公司不仅有人力资源结构图，还会有智能体空间构图。
智能体和员工将共同协作完成复杂任务，比如新产品开发（NPD），以及从新产品开发到产品销售的一体化流程。这需要搭建基于多种协议的协作机制，例如 MP 协议，就像互联网协议（ICP）让设备之间能通信一样，这些协议能让智能体之间实现沟通。到这一步，公司就成为 AI 驱动型公司，人和智能体实现超级协作，各自发挥优势。科特里先生将其称为 “turbo charge the marketing”（超频营销），这是人机协作的最高效状态，因为很多时候，情景判断、价值判断、紧急程度判断以及跨界创新等工作，智能体无法完成，仍需人类来执行。
您提到“未来增长属于生态赋能者”，但构建生态需要强大资源整合能力，中型企业如何找到自身在生态中的差异化定位？
一个是从自身作为生态成员的角度来看，加入一个生态，可以获得新的触达客户和获取收入的机会。比如小米构建的生态，一些公司加入后，能获得更多曝光，接触到新的消费者，像以前的石头科技就是典型例子。还有华为，通过鸿蒙系统、智能车机、智能驾驶等构建生态，汽车厂商采用其零部件和智能系统，实现电动车智能化升级，这为华为构建生态提供了支撑。中型企业往往会选择加入某个生态体系，以获取更多价值和机会。
从另一个角度看，生态能够驱动增长的原因在于，它可以有效提升顾客的终身价值（LTV）以及顾客的活跃度。简单来说，构建生态能让消费者有更多购买和使用产品的机会，使其在与企业的价值关系中停留更长时间，从而提升顾客终身价值。
我们不应仅仅局限于卖产品，而要把顾客用户化，将一次性交易转变为订阅模式，把产品打造成服务平台，这样才能保持较高的顾客留存率。
那怎么实现呢？我举个例子，生态化是企业发展的重要逻辑。我们曾服务过一家全球做消费级 3D 打印机的企业 —— 创享三维。他们做的是消费级 3D 打印机，可以用来打印手办、模具、文具等。过去，这家企业只卖打印机，但问题在于，打印机属于硬件产品，更换周期长，一般三五年才换一次，单个获客成本高，仅靠卖打印机利润微薄。
这个企业的问题是，需要思考如何提升顾客的终身价值。我们就要去洞察，消费者购买 3D 打印机并非只为了打印机本身，3D 打印机生意的本质是实现梦想具象化的工具。基于这一点，我们可以进一步思考，购买打印机后在打印过程中会受到哪些限制。比如，打印需要各种耗材，不同颜色的耗材能让打印效果更漂亮；打印不同精度的物品需要不同的喷头。所以，企业可以销售耗材和喷头。
除此之外，打印过程中最困难的是将想法转化为数字建模，只有完成数字建模才能进行 3D 打印。于是，创享三维开发了手持式激光 3D 扫描仪。比如，我见到木兰姐后，用它扫描就能打印出木兰姐的模型；去博物馆（在允许扫描的前提下）扫描喜欢的展品，也能带回家打印，这就为产品增加了更多应用场景和流量入口。
后来，企业发现很多消费者很擅长建模，便开发了创享云。消费者可以将自己制作的数字模具上传到云端，其他有需要的人可以付费下载使用，这样就形成了一个生态。这个生态涵盖了耗材、喷头、3D 打印数字内容以及激光扫描等方面，极大地提升了产品的可用性和应用场景，增强了消费者购买产品后的价值感，延长了顾客终身价值。这就是企业把产品转变为服务平台，进而打造多方共赢生态的过程。
一个企业容易被打败，但要打败一个生态却很难。这个逻辑可以解释很多现象，比如阿里巴巴、淘宝，淘宝已不再是单一平台，而是包含卖家、买家、服务商等的综合生态。
你讲过实现增长战略的理念中有 “三高”，即高纳新、高复购、还有高渗透。你可以从这个维度再给大家分享一下吗？
这三个高就分别代表了我们增长的三个来源。高纳新，高价值品牌，它具有极强的拉新能力。
很多企业为什么花这么多钱去拉新，就是因为品牌力不足，只能花钱吸引消费者。而强大的品牌资产能够带来自然流量和新顾客。就像可口可乐，其拉新成本就比一般无品牌的产品低很多，这就是品牌资产。强大品牌还有一个重要表现，当它推出新产品或涉足新领域时，天然就能吸引新消费者，这就是品牌的感召力。
高复购意味着产品深受消费者喜爱，真正被消费者使用和需要，已经融入消费者的生活。消费者不仅会不断复购，还会推荐给他人，甚至进行交叉购买。高复购体现了产品的可用性和价值。如果说高纳新代表消费者出于对品牌的信任或好奇进行尝试，这只是营销第一个关键时刻的成功。但大多数企业在营销的第二个关键时刻，即消费者使用产品后的评价和是否复购环节失败了。只有实现高复购，才说明产品真正占据了市场。
高复购包含复购、推荐购买、升级购买、交叉购买这四种情况。比如，买了 A 产品后还购买 B 产品，这是交叉购买；过去买基础款，现在买更高端的款式，这是升级购买；向他人推荐产品，就是自来水安利。
这个高渗透指的是什么？指的就是渠道伙伴，就是你的经销商、代理商、中端对你的品牌信任，他主动愿意来卖你的产品。他不仅仅主动来卖，同时他把你的产品作为首推产品，放到他店里面或直播间首推，这叫渠道的高渗透。也就是说你能打通很多渠道，能够在所有终端看到你。
例如，中国各类零售终端（夫妻老婆店、独立店、连锁店等）加起来有九百多万个，可口可乐在中国的终端有七百多万个，像农夫山泉这样的顶级水品牌，终端数量大概在四五百万个，牛奶类产品终端数量基本在 300 万个左右。这表明高渗透与品牌、精细化运营能力密切相关。所以，好的品牌能够带来极大的渠道便利，渠道商要是不卖这类产品，就会损失销售额。
所以，“三高” 背后的逻辑是：高纳新，就是品牌自带信任感，能降低获客成本，提升新产品推出时的成功率；高复购，代表产品是否真正被市场需要，自带产品力；高渗透，反映品牌在渠道端的受欢迎程度，这三点都非常重要。
关于塑造高价值品牌，你提到了 “三高”，即高效果、高可靠和高感动。在品牌维度上，你可以简单再给大家分享一下吗？
我认为一个伟大的品牌，最具象的表达就是优质且极具价值的产品。它三角形的基底是要有卓越的产品，我称之为 “high performance”（高绩效），包括良好的设计、先进的功能、始终如一的品质，以及能给用户带来愉悦或便捷的使用体验等。
然而，仅仅做到高绩效是不够的，它只是必要条件，不是充分条件。你没有好的产品，没有领先的技术和可靠的质量，品牌很难成功。但要打造伟大品牌，还需要充分点。
这里就涉及到高信任和高感动。高信任体现在多个方面，比如消费者信任品牌的交货及时性、产品质量，相信品牌始终致力于为顾客创造价值。在复杂购买场景中，消费者无法对所有指标进行有效评估，信息存在不对称，此时品牌就代表着信任。
高感动，即 “high touching”，从 “high tech”（高科技）到 “high performance”（高绩效）再到 “high touching”（高感动）。如今，中国消费者在很多品类上，并不缺少功能完备、质量不错的产品，甚至有些产品还供过于求，是过剩的。在这种情况下，消费者选择某个品牌的产品，很大程度上是因为该品牌能带来高感动，也就是情感共鸣、情绪启发，以及与消费者的沟通和理解。
在物质丰饶的时代，我们消费者缺少的不是功能完善的产品，而是产品背后带来的一份理解、一份共鸣和一份感动。很多人提到情绪价值，但我认为更准确的说法是情感价值。因为情绪来得快去得也快，不稳定，而情感相对稳定，包含价值观上的共鸣、启发和喜爱。
伟大的品牌都能激发消费者强烈的联想和情感，这是判断一个品牌是否成功的重要指标，而这种联想往往都是带有很多的关联性、情绪性的、情感性的。
伟大的品牌往往能将这三类价值都做到位。一类是功能性价值，满足消费者实际需求；第二类是经济价值，在 B2B 产品中体现得较为明显，即产品能为企业带来收益、降低成本；第三类是情感价值，让消费者感觉更好，帮助他们成为更好的自己。
这非常重要，因为我们如今的生活方式是由一个个产品和品牌构建起来的，形成了丰富多彩、多元化的生活。品牌如同过去的艺术和宗教一样，正在重塑和引导我们的生活幸福感，甚至影响我们的自我认同感。品牌文化的沉淀也很关键，只有这样品牌才能长久发展。
仔细想想，我们每天接触的新闻、信息，大多都受到品牌的直接或间接影响。比如现在很多人去户外登山、露营，这背后基本上都是品牌引导，并且与社会情绪相关。
