酒企管理者在管理中常见的三大主观错误和改进建议

一、企业高层管理者的盲目自信和自我感觉良好

由于笔者服务和接触过的企业大多是以中小企业为主，所以本文所谈论的主题也主要以中小企业的管理者为样本。

在实际的接触过程中，笔者发现大多数中小企业的高层管理者都存在着盲目自信和自我感觉良好的通病。以南方某光瓶酒企为例，该企业确实是行业某品类的生产龙头，但是由于市场存量太小加上又是以光瓶酒生产为主，所以在市场上的主要表现就是“生存无忧、发展有限”。但是该企业从上到下的管理者都存在着很严重的大企业病。一是企业经营流程烦杂、每一件鸡毛蒜皮的小事都需要层层指导和审批。本来需要灵活和及时解决的问题都被流程审批所耽搁从而未能实现。二是空喊口号，动辄要几年销售过百亿，几年实现全国化。就这样空喊了几年，经过每一个时间点都未能如愿实现既定目标，最后企业再提宏愿，周边所有的资源（包括经销商和员工）都很难再给予充分的信任和支持。毕竟没有任何一个只会喊假大空的人会让人长期跟随。

二、中层管理者的盲目类比和不切实际

如果说高层管理者的盲目自信从战略宣传上还勉强能说的过去，那么作为实际策划运营者的中层管理者的盲目类比和不切实际的主观行为给企业带来的伤害却是实实在在的。

例如：山东某酒企的策划部经理，在给基层员工做绩效考核规划时，为了讨好领导也为了拆分任务目标数据，竟然以全厂最好的销售区域里的销冠数据为原型制定了一系列的带有套路性质的任务目标，然后让每一个市场里的每一个业务人员千篇一律的去执行和考核，这样做的结果可想而知，除了达不成既定的目标之外，还造成了企业业务团队大面积的流失。给市场实际的销售带来了非常恶劣的影响。

三、基层管理者的盲目媚上和自作主张

有了高层的假大空和中层的盲目类比，作为基层管理者盲目媚上和自作主张就不显得奇怪了。山西有一家光瓶酒生产企业，就因为领导开会时说销售有多种形式，可以做定制，也可以做联盟体，结果下面一个县级区域的经理为了讨好领导，竟然真的就在自己所在县级区域内强制催促经销商开展光瓶酒的联盟体运营，结果导致市场原本正常的运营体系被打散，市场销售出现停滞，就连经销商也被来回折腾的对该品牌没有兴趣经营下去了。即使后来被叫停，该举措给市场带来的伤害短时间内也难以抹平。

如果企业存在以上几个问题或其中一个，那么作为实际的运营管理者该如何改进呢？

一、作为高层的运营管理者要以实现战略发展为目标

如果把假大空的幻想看成“阴谋”那么酒类企业的战略目标实现最好以“阳谋”的方式来实现。笔者认为相较于“假大空”的喊口号式的自嗨行为，按阶段制定每一个时期能够实现的阶段性目标更为妥帖。例如三年内实现在核心市场上实现多少销量，实现品牌占有率上升多少等。与此同时要制定出为了实现这一目标的投入与资源配套。这样一步一个脚印，让每一个目标都能成为现实，假以时日，通过量变从而实现质变。总之一句话“少喊口号、多干事、舍弃空想，努力做成”。

二、作为中层管理者要深入实际，聚焦实现

作为中层管理者不要每天只坐在办公室内看数据和研究理论，要以企业和市场发展的真实情况为依据，制定出切实可行的市场运行策略，让制定出的每一个确定性的政策都能够在自己的市场上得到良好的验证。从而确保企业的运转良好，不至于出现危害企业发展的不利局面，总结出来一句话“以切实可行为依据，以确保发展为准绳，以聚焦实现为目标“。具体要做到以下三点：①要多下市场，要掌握市场第一手数据，为政策制定提供真实的数据支撑。②要充分沟通，了解组织上下及相关企业的人员的真实想法，为政策落地扫清人为障碍。③要认真思考反复论证，要针对制定的策略思考、思考、再思考，论证、论证、再论证。以确保政策一旦落地能够适时、高效的去实现。

三、作为基层管理者要以实现执行为第一目标

作为基层管理者，主要是为了实现政策落地为第一目标，需要发挥主观能动性的点都是为了执行企业既有的政策和目标。因此作为基层管理者要认真做到以下三点：①要认真学习和理解企业管理层制定的相关政策和方向，在此基础上制定出本域内实现目标的路径。②了解本区域内市场发展的实际状况，帮助和监督基层人员实现每一个需要实现的目标。③认真研究本区域内在实际运营过程中出现的问题，总结提炼并向上级提出解决问题的合理建议和意见。

总之作为酒类组织运营的管理者，不管处在企业管理的哪个层级或哪个岗位，在实际的工作中，都要始终坚持以企业和市场发展的实际出发，在自己的岗位上严格坚守岗位职责，切不可为了私人或小圈子的目的从而盲目的做出损害企业和市场的不良行为。