营销，是企业的出口端，是企业的生命源泉，供给侧结构性改革大潮下，必须先从营销开始，所以企业的数字化大多选择以“营销”开启。而谈营销，就离不开“终端”，数字化营销就更加离不开数字化终端。而快消品有着周期短、交易快捷而又要求品牌的特征，所以其营销系统相对复杂多变，下面我们从我们熟悉的袋装品牌大米开启数字化“终端”历程。
数字化终端第一步： 终端的十大分类
在市场销售理论中，常被用来引称市场销售的最后一环，如果把产品从厂家到消费者手中的过程视为渠道，那么担负着消费者形成购买的最前沿（通常为零售批发店面），则可称为“终端”，意味着产品价值的实现，是消费者和经销者之间完成交换的环节。
笔者根据20多年在快消品领域的具体销售到销售管理，和新零售经验，规整“终端”可分类如下。（为方便理解下面我们以袋装品牌米为例）
即食即用类，大多按照规模进行分类：
A类：20个圆桌即及以上，正常为星级酒店和大型餐饮。
E类：没有圆桌的餐饮机构，如大排档。
一些提供餐饮服务的机构，没有大圆桌来进行参照，正常是按照接待能力来进行，如寺庙庵堂、机关食堂、私人会所、中央厨房等，ABCDE可分别对应人数200人及以上、100-200人、50-100人、20-50人、20人及以下。
非即食即用类，多指百货、超市、便利终端等，大多按照面积规模进行分类：
A类：KA终端，大多面积在3000平及以上。按照出资人和经营范围来分，又可以分为GKA、NKA和LKA，分别代表国际性KA、全国性KA和地方性KA。
E类：大多在100平以下，更多为便利店、批发部和夫妻店。
数字化终端第二步： 认知终端的内和外
任何一个终端，内部都有物理空间，产品要销售的好，首先是看产品是否放在消费者最易于获取的位置。对即食即用类终端，主要看使用者是否最容易获取，如仓储物流人员是否便宜，厨师是否能够快速拿到；而对于非即食即用类终端，主要是看产品所在区域是否处在消费者主动线上，货架是否处在消费者主动线上。
终端具有区域性特征，企业利用终端销售产品除销售量之外，还有着品牌展示的作用，此时就看终端所在位置是否消费群的主目的地，这主要是终端的影响力，城市或区域的高、中、低影响力商圈，目标消费群的采购高、中、地目标地。
数字化终端第三步： 管理终端五件事：采、供、销、结、服
终端是沟通消费者的“场”，厂家和供应商必须围绕“终端”做好全程的价值链管理。
单体经营的终端管理模式相对简单，采、供、销、结、服都是和单一的店面进行。对于连锁型的终端则相对复杂一些。
采：连锁型终端采购按照商品分类的管控模式是不一样的，有的是统一采购、有的是区域采购、有的是单店直接采购。
供：连锁型终端供应按照商品分类的管控模式也是不一样的，总仓和分仓配送的则需要供货到指定仓库，而直配供货的则需要直接送货到终端。
销：销售过程的管理是最麻烦的事情，首先是关联到和终端的合作模式（代理、代销、经销、联营、租赁自营等模式）；其次是和终端的客情处理，特别是连锁型终端，可能会有开户费、条码费、货架费（也就陈列费，包括端架、堆头）、货位费（专场地堆），特定促销费、宣传费等，以及春节、元旦、圣诞、国庆、七夕、五一、三八、元宵，还有新店开业费、老店装修费等；再者就是现场的销售，包括人员的促销员、导购员、巡店员，软件的DM、吊旗、围栏等，硬件的专柜、专架、冰箱冰柜，以及促销品等。
结：结算包括对账和结算，对账正常先单店抵账，后汇总区域或总部对账；结算正常分为区域结算和总部结算。
服：对终端的服务，除配合好终端完成消费者的服务外，主要的就是逆向物流事宜，就是过保质期商品和残次品退货事宜，这些连锁化的机构对此均有合同上的规范。
数字化终端第四步： 管理终端七个“人”
终端的采、供、销、结、服管理是通过和“人”打交道来完成的，价值链的五个环节分别需要和采购人员（许多时候也负责促销）、仓储物流人员、销售人员（专柜/专区主管和营业员，即食即用类终端的大堂、点菜员、厨师等）、财务人员、服务人员，大型的终端还应该有店长和店长助理。该七个人均有着物理特征、需求特征、性格特征和行为特征。
物理特征：即性别和年龄，来源地域（区域文化会影响其特征）。
需求特征：特别是职场人员，也同样有着“情名利命”的需求特征。情：感情，对某事物的钟爱和偏好；名：名誉，如傍名牌；利：利益，价值让渡，便宜、实惠等；命：发展命运，职业帮助，如酒水销售过程中给予酒店人员的职业培训。
性格特征：对待现实的态度，以及与这种态度相应的行为方式带来的人格特征。性格特征主要分为态度特征、意志特征、情绪特征和理智特征。态度特征是一种价值观，对人对事担当和负责的态度；意志特征是对自己的行为进行意志性调节的特征，有无驾驭人事或甘受影响的内在主观；情绪特征是指对情绪的控制能力，外向和内向；理智特征好理解，就是对事物认知的性格特征，谨小慎微还是激情惊乍。这些性格特征都可以分为正向和负向。
行为特征：行为特征是性格特征的外在表现，主要分为诱因特征、目标特征、过程特征和影响特征。诱因特征，固执己见和毫无主见；目标特征，目的至上和随遇而安；过程特征，敏捷反馈和无关痛痒；影响特征，积极进取和无所作为。
数字化终端第五步： 智能决策终端
将终端的前四步完成记录后，我们就进入了最关键的一环，智能决策终端，我们可作出如下决策管理体系：
将区域内多个终端体系进行集成，可以成为区域市场管理策略，如统计每个终端的情况，可实现区域性销售管理系统的升级，下面以示例说明。
2005年，某企业，根据国内某大型连锁超市的运营特点，以保兑仓模式将该超市从代理零售商转换成了经销商，实现了预付款和财务风险的预防。联动策划市场活动，充分利用“店长推荐产品”长期占据着最佳位置，实现了品牌和销售的双增长。
2006年，某企业，根据大学生特点和学校超市终端特点，开发了“方便面+火腿肠+瓜子+饮料”的联合产品，方便了旅游出行和往返家庭时的旅途需求，大量提升了销售，在大学生心目中赢得品牌信赖，仅在北京，就赢得了300多万高消费人群的喜爱。
2007年，某企业，根据各餐饮企业的特点、竞争态势，分别制定独家供应、专场促销、联合促销、自然销售不同策略；同时进行了导购员培训，提升推荐力。利用村落风俗，将每个村的“酋长”作为终端，在其村落聚会前供货，后进行收款，给予酋长差价外，优秀者有工资、养老保险等激励。事实上，该酒厂的市场占有率能够在一年内从不到30%成长为40%，关键得益于终端精细化。
2009年，某企业，进行了系列的终端变革：终端拜访10+5策略，即对成熟市场要求业务人员每天维护10个成熟终端（增加和优化生动化陈列、获取订单）和开发5个弱势或未开发终端以增加销售机会；反之，对待开发新市场，要求每天拜访5个成熟终端和开发10个新终端。经分销体系的201创新，即对消费密集的乡镇进行大二批分销商，厂家和经销商共同扶持批发商成为大二批，专注于区域内的终端开发和维护。变革供应链系统，根据终端的区域分布、开发和维护时间要求，合理安排业务人员的终端拜访计划，进行分区划片，同时安排车辆的周期性送货，稳定秩序提高了终端捕获率。开发新终端，根据加油站特点进行密集铺货提升了销售。山东样板市场执行到位，2010年时实现了从5亿元到11亿元的超倍增。
2009-2015年，某企业，利用佛教寺院素食特点，联合进行豆腐宴席文化的传播，现在已经成了豆腐美食的交流中心，该寺庙的豆腐制品和大米消费达到了近3000万元。
终端数字化，才能科学决策，让销量飞起来！在数字化的今天，终端致胜，你会了吗？
作者：律德启，汉信咨询首席管理专家
