海底捞创始人张勇
期数 | 第4109期
作者 | 新颖审核 | 陆泽 美编 | 亚恒
近日，据媒体报道，海底捞创始人、董事会主席张勇之子Zhang Hanzhi（音译），今年28岁，已完成海外留学，正式加入海底捞。与员工对张勇“张大哥”的称呼相对应，他在内部被称为“张小哥”。
值得关注的是，这并非海底捞今年的首次管理层变动，早在今年1月，卸任CEO之位近4年后，55岁的海底捞创始人张勇就重回指挥“一线”。
张勇回归一线半年后，他28岁的儿子走进海底捞。没有响亮头衔，却开始悄悄调整门店规则。当餐饮巨头进入二代接力阶段，年轻人该怎么改造父辈打造的服务帝国？
从“张大哥”到“张小哥”
要理解张小哥的入场，得先看他父亲回归的背景。
2026年1月13日，卸任CEO近四年的张勇重新出山。彼时的海底捞：2025年全年收入432亿元，增速仅1.1%，为三年来最低；核心经营利润54亿元，同比下降13.3%；年内溢利40亿元，同比下降14%，是四年来首次下滑。
来源：东方财富网
张勇的回归，与其说是一次常规的人事调整，不如说是一次紧急制动。在不到四年内经历三次CEO更迭之后，55岁的创始人重新坐回驾驶位，眼前摆着两层任务：一层是解决当下的经营难题，把业绩从下行轨道拉回来；另一层，则是完成悬置多年的交班命题。早在 2020年4月，张勇就通过内部邮件对外释放信号，计划在10—15年内退休，正式启动集团的接班人计划。
回归之后，经营层面很快看到效果。2026年上半年，海底捞营收223.37亿元，同比增长7.9%；核心经营利润25.13亿元，同比增长4.4%，一改过去两年的负增长局面。
基本面稳定后，交班这件事，被正式提上实操阶段。正是在这个节点上，张小哥走进了海底捞。他目前没有被正式任命任何职务，但已经参与多个业务条线的管理，上半年的一些门店调整，出自他的决定。
值得一提的是，2018年，张勇曾在采访中谈到儿子，说他身上最大的优点是“善良”，但谈到接班时态度相当谨慎：“年纪还太小，把一个几万人、几十万人的企业决策权交给他，也是不负责任的表现。”
八年后，28岁的Zhang Hanzhi进入海底捞，但并未直接进入董事会或管理层。这与张勇此前的接班态度形成一定延续——第二代先参与经营，而非直接取得最高决策权。
给 “过度服务” 做减法
海底捞能够崛起，“极致服务” 是一个重要标签。在张勇时代，无微不至的主动关照，帮助海底捞跳出火锅行业同质化竞争，构筑起难以复制的品牌护城河。但消费人群迭代之后，曾经的优势，慢慢演变成负担。
然而，这条护城河在2022年后，逐渐发生转变：频繁上前问候、主动加汤、强行表演生日仪式，过度标准化的服务动作，剥夺了吃饭本该拥有的松弛感。
张小哥入局后的第一波改革，核心思路便是做减法：减掉形式主义，回归真实需求。父辈信奉“越多越好”，用超额服务换取口碑；新一代则追求“分寸感”——服务要有，但不能越界，做到精准识别顾客真正需要什么。
首先是停掉宠物主题店。这类门店原本瞄准宠物经济，试图打造差异化流量场景。但试点之后问题不断，不仅存在食品安全隐患，还容易引发养宠顾客和其他食客之间的矛盾，投入大量资源，却没能转化成稳定营收。在张小哥看来，这种脱离主业、只博眼球的创新没有持续价值，果断叫停，把资源收回到火锅核心业务上。
其次是放宽员工发型要求。过去海底捞对员工仪容仪表有严格的规定，外貌标准，和火锅口味、核心服务质量并无直接关联，反而加重员工压力，加剧人员流失。适度放宽规则，减少无意义的形式约束，让一线员工不用困在刻板细则里。
从这两项调整可以看出，张小哥的改革，本质上是在重构服务边界。服务不再追求面面俱到的表演，而是学会读懂顾客的真实需求；管理不再单纯追求绝对标准化，也要兼顾员工的个体感受。让服务回归自然，也为庞大的门店体系减负。
精细化运营
服务层面的调整，更多是面向消费者和一线员工的体验优化，而张小哥更深一层的工作，落脚在精细化运营上。当海底捞已经达到400亿体量，靠持续开店拉动增长的时代已经结束，存量市场比拼的是内部效率。
他的思路，不再是追求门店数量扩张，而是盯着单店质量与资源配置。过去高速扩张阶段，集团习惯用一套统一标准管理全国门店，不同商圈、不同城市的门店套用相同模板，资源分配容易出现错配。现在的方向，是给门店更多弹性，根据所在商圈客流、客单价、消费习惯灵活调配人力与物料，不再一刀切。
与此同时，资源投放的逻辑也发生转变。不再盲目追逐各类新概念项目，而是把资金、人力向已经跑通的业务倾斜。外卖、多品牌副线等板块，成为集团新的增长支点。在内部管理上，考核重心从表面的服务动作，转向门店盈利、翻台、复购这类核心经营指标，倒逼门店把精力放在真正能创造收益的环节。
这套精细化逻辑，本质是从规模优先转向质量优先。庞大的火锅帝国，体系复杂、成本厚重，只有把每一家门店的运营效率做扎实，才能稳住基本盘。这也是张小哥在一线实操中，为海底捞构建长期增长底盘的尝试。
当然，目前所有调整仍处于早期。数万人的大型组织，固有习惯很难快速扭转，后续还要持续面对业绩、成本和内部惯性的多重考验。这场90后二代主导的改造能否持续见效，还需要更长时间的市场检验。
