百威啤酒诞生于1876年，由阿道弗斯·布希创办。它采用质量最佳的纯天然 材料，以严谨的工艺控制，通过自然发酵，低温储藏而酿成。整个生产流程中不使用任何人造成份、添加剂或防腐剂。
在发酵过程中，又使用数百年传统的山毛榉木发酵工艺，使啤酒格外清爽。百年发展中一直以其纯正的口感，过硬的质量赢得了全世界消费者的青睐，成为世界最畅销、销量最多的啤酒，长久以来被誉为是“啤酒之王”。
百威啤酒引以自豪的是只采用质量最佳的纯天然材料，以严谨的工艺控制，通过自然发酵，低温储藏而酿成。百威啤酒对用料筛选严、要求高，位于同行业之首。整个流程不使用任何人造成份、添加剂或防腐剂。在发酵过程中，又使用数百年传统的山毛榉木发酵工艺，使啤酒格外清爽。
多少年以来，百威的制造商安海斯—布希公司一直奉行 “环境、健康与安全”的核心理念（即EHS理念）和始终如一的品质理念，这些理念理所当然地融入百威啤酒中。
百威啤酒已经成为中国知名度最高、销售量最大的洋品牌啤酒，销售网络遍及全国各大城市，占居了中国高档啤酒市场相当大的份额，尤其是高档酒楼、涉外宾馆、高级舞厅、的厅等几乎是清一色的百威。
在中国啤酒业处于存量博弈、盈利拐点已至的今天，作为亚太地区最大同时也是盈利能力最强啤酒集团的百威亚太及其母公司百威英博，其发展路径对中国啤酒企业未来的方向有重要启发。
1、全球啤酒巨无霸的亚太扩张路线
从上世纪80年代末期开始，全球啤酒并购浪潮兴起：英国食品饮料巨头大不列颠杜氏集团收购吉尼斯啤酒公司（Guinness）；南非啤酒公司（SAB）收购米勒（Miller）成为世界第二大啤酒制造商南非米勒（SABMiller）；美国第三大啤酒商库尔斯啤酒（Coors）并购加拿大最大啤酒企业莫尔森（Molson），即现在的摩森康胜（Molson Coors）；在国内，华润雪花也不断通过并购整合逐步成为行业龙头（以销量计）。
同期，百威英博也通过不断地并购扩张，一步步成为全球啤酒霸主。自1991年公司前身英特布鲁（Interbrew）完成对于匈牙利啤酒厂商Borsodi Sorgyar的并购之后，百威英博便坚定迈上了并购扩张的道路。2004年，英特布鲁收购南美啤酒龙头安贝夫（Ambev），成立英博（Inbev），补足南美业务短板，合并后的英博成为全球最大的啤酒集团；2008年，英博斥资520亿美元收购当时世界第三大啤酒集团安海斯-布希（Anheuser-Busch），成立百威英博（AB Inbev），销量已遥遥领先；2016年，百威英博以1140 亿美元收购南非米勒，成为了名副其实的全球巨无霸。
在亚太地区，并购亦是百威英博开辟新市场的主要手段。1984年，英特布鲁开始向广州珠江啤酒股份有限公司提供技术服务，标志着百威英博正式切入中国市场同时进入亚太市场。1998年，英特布鲁通过与韩国斗山集团合资经营Oriental Brewery，进入韩国市场。此后，百威英博通过并购/合资的方式分别进入亚太地区其他市场。
随着并购整合的推进，百威英博已经发展成为亚太区内绝对的啤酒龙头。按消费量计，2018年百威亚太在中国、印度、韩国三个区内主要市场分别排名第三、第二和第一。在中国走过35个年头的百威，如今已经发展成为中国高端啤酒细分行业的绝对龙头以2008年英博收购百威为中点，中国的发展大致可以分为两个阶段。
第一阶段（1985-2007年）：百威、英博各自为战，收购区域龙头奠定发展基调。
1995年，百威通过收购武汉中德啤酒厂正式切入中国，以湖北为大本营稳步发展，逐步实现产能的扩充；2004年实现对东北市场老品牌哈尔滨啤酒的收购，为公司在黑龙江的发展奠定基础.
英博1984年通过向珠江啤酒提高技术支持迈入中国，之后便走上并购抢市场的道路：上世纪90年代布局南京金陵啤酒和KK啤酒、2002年投资珠江啤酒、2006年收购雪津啤酒，收购雪津啤酒之后，开始以福建为大本营，推进沿海经济带战略。
第二阶段（2008至今）：双剑合璧，树立全产品线竞争模式。
2008年，百威与英博完成合并后，立足于黑龙江及福建基地市场，采取“1+2”策略进行突破：高端品类打造大单品，以百威为主导，引入科罗娜、时代等高端品牌；核心品类则力推哈尔滨啤酒和雪津，其中，哈尔滨面向全国市场，雪津则作为东南地区性品牌。从数据上来看，“百威+哈尔滨+雪津”三大单品的市占率逐年提升，从2015年的11.2%逐渐攀升到2018年的12.6%，同时，百威英博牢牢地把控着高端及超高端领域的领导地位。
2、四大护城河构建核心竞争力
品牌矩阵全方位覆盖，高端啤酒地位领先
纵观全球啤酒厂商，论品牌之广无人能出百威之右。百威亚太拥有超过50个产品品牌，既涵盖平价啤酒如双鹿等，又手持高端三巨头：百威、时代及科罗娜；既深耕拉格风味，又布局在亚太地区处于高速发展中的小麦啤酒及黑啤。公司以传统拉格和易饮拉格为基础，向上推广高端拉格品类，向下保留经济型啤酒，保证公司在不同价格带都拥有品牌和产品。
百威亚太的品牌组合分为三类，其中，全球品牌即在全球范围内皆具备销售优势的品牌，主要是百威、时代及科罗娜；跨国品牌包括福佳、贝克、范佳乐及徕福；地区品牌，除了引进在其他地区已经被证明成功的品牌之外，百威还会因地制宜推广符合地方消费特色的产品，如在韩国推广凯狮，在中国推广哈尔滨啤酒。在全球十大最有价值品牌中，百威英博拥有Budweiser、Bud Light、Stella Artois、Skol、Corona、Brahma、Aguila 共7个。
2019年7月，Brand Finance列出了前50大啤酒品牌，其中百威、百威清啤排名第一、第二，哈尔滨排名第四。
全方位的产品布局是百威亚太牢牢占据高端啤酒领先地位的根本原因。以中国为例，科罗娜是中国最受欢迎的易饮拉格啤酒，福佳是中国销量最高的风味啤酒，Franziskaner和鹅岛是中国最大的德国进口啤酒和IPA，同时公司还拥有黑啤品牌健力士的经销权。在强大品牌矩阵的带领之下，百威中国高端啤酒第一品牌地位不可动摇：2018年以消费量计，百威在中国高端啤酒细分行业市占率高达46.6%，而第二名青岛啤酒市占率仅为14.4%。
经销商体系庞大并且专业，渠道先发优势明显
百威亚太的经销商体系特征可以概括为：数量庞大+执行力强。首先是数量庞大，目前百威在亚太地区拥有约6000名经销商，覆盖超过250万个终端，其中200万个终端位于西部地区，50万个位于东部地区。其次是执行力强，这主要归功于公司精选专业经销商团队+采取一系列措施提升经销商团队的效率。以中国市场为例，从2011年开始，百威在中国启动核心城市战略，树立北京、上海、广州、深圳、香港及成都6大核心城市，依托大商制度买断夜场、高端餐饮等渠道，实现对于高端市场的抢占。
2014年开始，公司更是进一步建立起深度分销系统，促进了经销商、销售人员及物流配送间的协同效应。主要措施包括打造专业的经销商团队；专门的第三方承包配送，解放经销商；销售人员快速协同；数字化赋能。
基于庞大且专业的经销商体系，公司在夜店及高端餐饮渠道先发优势明显，而餐饮夜店渠道又是高端啤酒的消费重镇，根据Global Data数据，2018年，80.3%的高端啤酒消费来自于餐饮渠道，到2023年该数值有望提升到81.9%，深耕餐饮夜店渠道使得公司未来发展拥有充足的保障。
紧抓体育及娱乐双线，精准营销
除了聚焦体育赛事，百威亦不吝啬于在娱乐活动方面的广告投入：百威2014年冠名国内最大的户外电子音乐节——风暴电音节，主攻喜欢国际化产品和体验的20岁出头的年轻人。2016年6月至7月，百威风暴EDM电音节上海场两天的天猫直播，有超过800万的观看人数，同时带动百威啤酒在天猫超级品牌日创造了一天500万元的销售业绩。从数据上看，2018年百威亚太销售费用率达到26.8%，显著高于其他玩家。
高营运效率，全球首屈一指的费用管控能力
在费用管控方面，百威英博在全球范围内可谓首屈一指。
世界级的效率一直是百威英博长期关注的重点，其制定了一系列的集团内节省成本费用的标准化计划，主要应用于酿造、供应、运输、市场营销、销售、人事、财务及资讯科技。
对于成本费用，百威亚太划分为战略成本费用与非战略成本费用，其中需要节省的是非战略成本费用，即不会直接影响公司总收入和账面利润的成本和费用，如办公用品、中层管理开销、差旅费用、餐饮费用等。这类费用会被毫不留情地削减，并被始终高度警惕防止上涨。百威亚太信奉“伟大的公司在非战略成本费用方面比竟争对手更为节省，而在战略成本费用方面的花费远远超过竞争对手”。
在非战略成本费用上，其不仅使用更小的瓶身标识，还使用更薄的玻璃来制作酒瓶，并尝试在12瓶装的纸箱和其他包装箱中采取更薄的纸板。其管理理念也偏执地认为，成本费用是唯一可控的变量。
百威与国内啤酒头部玩家，竞争力谁更强
啤酒行业的重资产属性导致其固定资产折旧摊销额占营收的比例较大，各地区会计准则对于折旧摊销处理方式差异较大导致营业利润率、净利率等财务指标不可直接比对。
2018年，百威亚太的毛利率达到55.17%，较华润、青啤、重啤、燕京分别高出20、15、15、17个百分点，成为拉开EBITDA margin差距的主要因素。百威亚太毛利率显著高于其他玩家的主要原因在于其产品矩阵中高端产品占比显著更高：2018年百威中国高档产品销量占比达到47%，远高于华润的8%、青啤的14%及重啤的10%。
挟本土优势，国内头部玩家销售费用投放效率优于百威亚太
销售费用率方面，百威亚太显著高于其他玩家。2018年百威亚太的销售费用率（包括经销开支和销售及营销开支）达到26.82%，较华润、青啤、重啤、燕京分别高出10、5、14、14个百分点（图10），主要原因在于其巩固品牌壁垒需要大量广告、营销费用投入；其市场分散导致运费率高（青啤也面临相同问题）；越南、印度等主要市场仍处于低成熟度阶段，需要投入大量费用去培育、占领市场。
管理费用率方面，华润及燕京显著高于百威亚太，青啤及重啤低于百威亚太。细分来看，华润及燕京管理费用高企主因员工数量冗余导致员工薪酬支出营收占比高，其中华润2018年关闭了13家工厂，短期对管理费用率造成了负面影响（2018年员工补偿安置费4.83亿元，管理费率同比增加2.38个百分点）；重啤通过产能优化带动管理费用率一路下行，从2013年的16.24%逐年下滑到2018年的4.83%；青啤2018年关闭杨浦和芜湖公司，产生了4759万元员工安置成本，从而导致2018年管理费用率上升了0.54个百分点，不过总体来看，当前青啤管理费用率处于较低水平（2018年为5.72%），同时随着产能优化的推进，青啤管理费用率具备进一步下降空间。
总体而言，尽管国内玩家在管理费用效率方面存在着或多或少的问题，但是凭借着更优异的销售费用投放效率，国内玩家整体SG＆A效率高于百威亚太，随着百威持续引入旗下高端产品、国内啤酒玩家开始在高端市场发力，高端啤酒的PK才刚刚拉开帷幕。