在上海黄浦区的歌斐中心，白领众多，一家名为“盒小马”的便利店，开起了“早餐食堂”，现场制作煎饼果子、五谷豆浆、包子、南瓜粥、茶叶蛋等等供顾客挑选，同时兼顾西式口味，提供醇厚咖啡、三明治等。不过，除了顾客到店点餐之外，该店还有一排24个智能自取柜供消费者无接触自提取餐。
以“提前下单10秒钟，早上多睡10分钟”“不等待、不排队”“2分钟履约”，凸显了盒小马以“快”为卖点的核心服务。 对于未来的开店计划，盒马CEO侯毅说盒小马将沿上海地铁站开出60家，覆盖核心办公室楼、商圈、高密度社区，让更多上海市民享受在线新经济下的高品质生活。相比早已在早餐市场试水多年的品牌，作为新入局者的盒小马的优势在哪里？
新零售本质上就是线上和线下的融合，而盒马正是马云新零售理念的实践成果。所以，盒马即使进军餐饮，也不只是简单的“贴牌出餐”，而是把新零售的产品逻辑带向餐饮业，获得自身的竞争优势。其实也符合了盒马整体的跨界战略需求。可以说，盒小马很好的将餐品制作的传统化与交易阶段的新零售化融合在一起。
作为阿里旗下的核心自主品牌，盒马依托超级供应链实力，在新品创新能力以及产品研发力上有着强大优势，可以快速满足消费者各类细分需求。在供应链方面的创新可能在于盒小马前端数据回馈后，可以更加精准的预备原料，从而将损耗降到最低。另外，盒马和大润发的供应链和门店布局，在仓配方面的成本可能比传统餐饮企业具有一定的优势。根据数据显示，盒小马的在售产品，有90%与盒马鲜生共享，另外10%独立研发。
盒马鲜生高管曾用“钩子理论”详细描述盒马鲜生在营销布局上的独特技巧。我们来看看盒小马是如何放小钩钓大鱼的。
盒小马作为盒马新零售大系统的一环，存在的意义就是为了留存客户、拉动盒马日活。《像间谍一样思考》这本书有一个比较有趣的理论——“放钩子”。钩子，指和对方认识的机会，以及对方可能对你感兴趣的事情。整个放钩子的过程，有三个步骤：
早餐其实只是盒马鲜生与消费者初次见面的钩子。早餐是人们在沉睡一夜、脑袋空空的早晨里，最先触达的食物。盒小马的意义就在于它让盒马鲜生成为你每一天最先使用的几个消费APP中的一个。在买早餐的过程难免多看几眼其它内容，每一眼都是一次大数据的精准广告，很容易实现从“初次见面”到“持续见面”转变，用户习惯也在数次见面中形成。互联网公司“放钩子”案例并不少见。熟悉美团的人都知道，美团最赚钱的业务是酒旅，但利润很低的电影票入口却放在酒旅之前。因为电影票的页面不仅可以时常变换，其应用频次也远高于酒旅，在这里电影票就是“钩子”。从早餐、电影票身上，我们可以看出，钩子产品，通常具备“高频”、“刚需”的特点。王兴曾说过，高频比低频永远具有优势，因为它接触用户的机会更多。用户的使用习惯一旦生成，就很难更改。
那么“在线化早餐”可不可行？离普及还有多远？回答这些问题，我们就要关注一点——成本。
1）新零售的一个核心：“如何降低‘人’的各个成本”
曾有人说：创业就是用创新的方法解决一个有价值的问题。要么创造一种新需求，要么更高效的解决现在的问题。新零售显然属于后者。
我们可将新零售的成本结构拆分成下面三块：信息流成本、资金流成本、物流成本。
●信息流：用户获取商品的信息。互联网有先天的基因——以极低的成本向用户提供丰富的商品，一个页面就可以为用户提供一天看不完的信息。
●资金流：就是你把钱交给商家。通过线上支付方式，提高资金流通效率。
●物流：就是把货交到消费者手中。在线化早餐一手交钱一手交货，没有物流成本；但是在此我们不得不提到电商，线上物流成本包括运输成本和时间成本，其本质是降低了效率。
因此从降低“人”的各个成本上看，“在线化早餐”是可行的。尽管盒小马在“在线早餐”上展现出差异化优势，但是我们依然要区别到底是盒马的新零售+早餐可行？还是新零售+早餐模式可行？如果摆脱盒马本身的特殊优势，想要在新零售+早餐行业中挖掘出对大部分创业者具有普世意义的商业价值，需要我们拓宽视角从更多的维度去看待新零售+早餐的商业化可能。
从早餐这个本身行业的属性看，对于大部分创业者来说需要面临以下难题：
受制于早餐的人工成本高、利润率低等原因，在提供种类丰富的早餐餐品及开设早餐门店推进早餐业务方面，也是受限颇多。其中背后很重要的原因，在于早餐的时段性限制和客单价低。因此，如果仅仅是专门去做早餐业态的话，单店盈利模型可能会面临挑战。因此我们可以看到现在市场上跨入早餐市场的，基本上都是有一个庞大的业态来支撑，让早餐成为一种互补型的业务板块。比如盒小马实际上是盒马生态的产物，它的发展建立在盒马整个生态运营能力基础上。快餐品牌如真功夫、麦当劳、肯德基、必胜客等开放门店早餐时段，以及近两年便利店、烘焙品牌等也在早餐市场发力。
盒小马这种模式的优点很显著，但是也存在一定的弊端，就是模式太重资产化了。对于一般的创业者来说，要想玩转盒小马模式是一个挺高难度的事，早餐这个事看起来简单，但是盒小马背后那套数字化能力和重资产投入能力，都不是一般人能学得来的。场租、设备、人工、仓配和数字化运维，这些环节都是非常烧钱的，就拿盒小马试运营的门店来说，都是上海的黄金位置，比如黄浦区歌斐中心，物业租金在8—10元/平米/天，加上现场制作所需要的设备，以及保存原材料的冷热储备设备，自助取货柜，店里配置的员工工资、仓配和数字化运维方面的人力和物力支出，都是非常大的开支。
早餐市场面临变革，但无论怎么变，都绕不过消费者对早餐两个不变的需求，一个是早餐基因里的“快”，另一个就是越来越被注重的产品品质和消费体验。盒小马推出的创新早餐购买模式，转变了用户对品牌甚至整个品类的定位，从而起到教育市场的作用。但是从更多维度上看，无论是早餐行业本身的薄利属性以及新零售+的重资产模式，对于跨界创业者来说具备一定的门槛和难度。
从新零售+早餐，京东到家和叮咚卖菜的新零售+卖菜，到火爆整个互联网的直播......新零售+模式几乎把各行各业的商业进行了重新的跨界整合和颠覆。
新零售的零售本质没有改变。新零售是数据指向的新型零售形态，新零售其实就是更高效的零售，线上线下都不能代表新零售。新零售的本质是什么？是效率革命！对于这一点，我们又可以分两个角度来讲：
新零售走到今天，还是回归零售的本质——创造极致的消费者体验，这是所有零售业的本质。今天的消费者普遍存在买不到、买不对、买不爽的情况，这是消费端的痛点。我们希望未来的消费者体验是什么样的？希望消费者随时随地买得到，随心所欲买得对，无忧无虑买得爽。一个品牌零售门店可以突破时间、空间的限制，让消费者在任何门店购买到，并且做到比电商更快的同城即送；他买的过程中希望品牌更懂他，而不是逛了半天，还得不到探索发现的乐趣。
比如说同样是跨界新零售+早餐的逸刻，从创建之初，通过采取“线下门店+线上平台+会员体系+社交/群电商”全域覆盖模式，通过淘鲜达、饿了么、口碑等多家第三方平台的接入，扩大消费者触点，覆盖更多客群与更多时段。为消费者带来更多差异化丰富商品、便捷性即时消费体验。
商业侧，我们希望看到极致的商业盈利效率。零售要满足用户的极致体验，只有依托更高的商业效率，这样才能持续。在流量紧缺情况下，我们都想做流量运营、消费运营。品牌少则几十万会员，多则几千万，但普遍面临的问题是有大量会员数据和记录，但对会员的运营、触达、互动手段几乎没有；手握大量粉丝，却没转化。这些都是由于商业侧没有对客流、获客、消费者环节进行有效的数字化管理，由此带来的困难和困扰。
举个我们现在的直播新零售，很多人肯定会说直播给企业带来的商业“效率”是很高的，然而事实并非如此。现阶段的直播本质还是一种大促逻辑，还没有真正演化成商业逻辑。从品牌端，可以做一次两次大促，但不能一直做大促，不能天天找李佳琦直播，带来的流量更多还是一次性的，无法持续，从真正意义上讲流量转化效率不高。
企业新零售+模式跨界，新零售必须为企业的效率提升进行商业化赋能，其中能不能进行商业化的持续变现成为一个关键的问题，因此需要企业从自身的优势以及行业本身等多种维度中去综合衡量新零售跨界创“新”的战略可能性。今天，凯纳咨询的全新战略力作《跨界战略》已经正式出版，本书中有更多关于“跨界战略”的战略理念、实战案例讲解，用全新的视角，让企业用“跨界”审视世界和自我，找到适应这个时代的核心竞争力。
