六句话读懂组织管理的内在逻辑

丛龙峰博士在《组织的逻辑》一书中提出的“组织机能论”，根植中国商业，打通理论实践，极富原创色彩，使国内在组织理论上的探索，往前迈了一大步。

目前在国内，一提起组织能力建设，许多对该领域熟悉的朋友都会想起“组织能力的杨三角”，即员工的意愿、员工的能力、员工治理结构，这三者构成了组织能力。

我不否认，“杨三角”是一套富有启发性的思维工具，但遗憾的是，它并没有回答组织的难题，而依然是停留于团队管理、人力资源的范畴，而非组织管理。

如果我们要讨论组织问题，它首先要回答的是“组织的××”，而不是“员工的××”，所谓纲举目张，谋局不谋子。

打个比方好了，任何一个带过团队的人，哪怕只是一个5~6人的团队，其负责人都必须要考虑，每个人的意愿、能力，以及该把谁放在怎样的位置上。但是对于一个500~600人，乃至更大的组织，再按照这样的思维逻辑行事就要出问题了。

所谓的“整分合”原理，是要先基于“整体”，再考虑“分合”。先搭起大架子，再收拾小摊子，这才是组织管理的要义。企业大了之后，创始人要优先考虑整体的功能设计是否完善，然后再把人放进去，而不是盯着一个一个具体的人进行管理，不仅仅是人管人。

简言之，团队管理处理的是“直接管理”的问题，而组织管理必须回应“间接管理”的挑战。它不再是人管人的逻辑了，而是要谋求整个组织有序的、有力量的运转起来。

“如何让企业真正成为一个组织，并形成组织起来的力量”，这是《组织的逻辑》一书要回答的核心问题。

我希望读者从目录中就能清晰的识别出，这是一本讲组织的书，而非团队管理、人力资源。而整本书的内容，是对得起它的名字的，即“组织的逻辑”。

为方便读者理解，我将本书的核心观点拆解为六句话，背后是一组完整的逻辑：

1. 组织管理是一个永恒的问题，但未必是你当下的问题；

首先是，组织管理无论之于理论，还是实践，都永不过时，也永无止境。

近几年，动辄有人提出“去组织”、“砸组织”，更准确的说，是修正某一类组织方式，而非“无组织化”，没有组织。

实际上，组织理论奠基人巴纳德在探讨组织问题时，首先关注的便是——为什么一定要形成组织？不组织起来不行吗？——他发现有两个问题绕不过去，第一是每个人都有自由意志，且想追求更高的目标；第二是在追求更高目标的过程中，一定会受到个人在资源、能力、经验上的限制，因此，便必须进行合作。

这便是要组织起来的原动力，而不能仅靠个人的单打独斗。至于合作的紧密性、合作方式，取决于合作的目的及对效果的评估。

细究起来，“组织”这个词就很有味道。“组织”这两个字在汉语中最早出现于《辽史·食货志》，“饬国人树桑麻，习组织”。也就是安排国人种桑、种麻、养蚕，做纺织。因此，“组织”二字都是绞丝旁，就像是小时候，妈妈给我们织毛衣、编围巾，做编织。

这一概念放在管理学语境下也说得通，编织是一条线搭一条线，在现代组织管理中，我们可以把这条横着的纬线称为“流程”，把这条纵着的经线称为“层级”，两者叠加形成“结构”，进而把最终形成的整体画面称为“形态”。

这样，组织的一些基本组成部分、组织建设的一些基本命题，就被我们勾勒出来了——建流程，建层级，建结构，建形态——企业能否成为一个组织？能否形成组织起来的力量？也像编织一样，取决于线与线之间的编法；必要的地方要多搭几道；也取决于每个部分、每条线自身的力量。

“组织”在英文中是organization，对应的词源是organ，器官。放在管理维度下，这对我们也有启发。就像器官要在机体中发挥功能，而企业组织也需要各部门、单元发挥出其相应的功能，进一步说，许多功能不是由单个部门完成的，而是要形成系统性的支撑。

如何理解“组织”？有必要回到这一概念本身。简单来说，“组织即编织”，“组织即器官”。

在《组织的逻辑》中，组织机制建设对应的是“组织即编织”，例如，横向的流程、纵向的层级、纵横结合的部门与结构、最终形成的整体形态等；组织能力建设对应的是“组织即器官”，或称“组织即功能”。两者相互结合，组织机能＝组织机制＋组织能力。

其次，又为什么说“组织管理未必是你当下的问题”呢？这是因为我在本书中也提出了“企业成长阶段论”，什么阶段关注什么问题。

简言之，企业成功往往都是阶段论的成功。值得思考的是，你的企业竞争优势在哪个阶段、哪个段位上？

企业中比人财物资源更稀缺的，是企业家的注意力资源。他必须牢牢的把握住企业成长各阶段的主要矛盾、矛盾的主要方面。而在每一成长阶段，最重要的事只有一件。

因此，我在本书封底专门写了一段话：“企业成长，首先拼的是产品创新、商业模式；接着是拼品牌，拼销售；然后是拼战略定力，拼运营优化；再接下来，就轮到组织管理登场了。当聊起组织管理的话题时，需要清晰的分辨出，正在谈论的实际上是组织管理的哪类问题，它处于坐标系的哪一位置，该怎么办……”

2. 组织问题不等于组织结构问题；

如果硬要较真儿的话，这句话在逻辑上像是一句废话，毕竟“组织问题”与“组织结构问题”是两个不同的词，不能等同起来。但是在现实中，却有不少企业家和管理者误把组织问题，狭义的理解为组织结构问题，例如，一谈起组织，想到的就是组织结构设计。

哲学家W·罗杰斯说，“给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样”。

这也是我在许多课堂上遇到的麻烦，许多管理者正是因为抱持着错误的认知，才导致了错误的行为、错误的结果。在讲述正确的观点之前，我们首先要弄明白何为错误。

后来我才知道，斯坦福大学商学院教授杰弗里·普费弗也面临过同样的烦恼，因此他才说，媒体语境下的管理学，充斥着各种传言与胡扯。

字节跳动创始人张一鸣有一个观点，我是很认同的，搞懂一门学问最好的方式是去读教科书。这能帮你少走很多弯路。

3. 仅有结构是不够的，关键是建立组织机制；

4. 仅有机制是不够的，关键是形成组织能力；

这两句话勾勒出了本书在第二、第三章的核心内容，即如何基于目标，建流程、建层级、建结构，并为之赋予相应的能力，使其能够正常运转、运转有力。

我很喜欢用“机制”这个词，其原意指的是机器运行的原理，后引申为有机体、组织体内部的相互关系，因此才称为“机制”，机器的“机”。

这一概念有利于引导企业家和管理者进行正确的思考，即整个组织是靠一种怎样的机制被驱动、运转起来的，不妨设想齿轮的转动、自行车的车轴，或者这辆车是前轮驱动、后轮驱动，还是四轮驱动的？

支撑你组织运转的机制，到底是怎样的？

企业是一步步长大的，这意味着，它在任何一个时间节点上都不是完美的。因此，我向来不主张企业在机制建设和能力发育等问题上做到趋近完美、止于至善，这没有必要，反倒经常是浪费管理成本和贻误战机的。

但这家企业的关键竞争力到底是什么？整个业务流程是由哪个部门驱动起来的？究竟应在哪类部门、岗位上布重兵，却是不可不察之事。

就像我长期服务的新茶饮赛道领军企业“奈雪的茶”，它是由赵林、彭心夫妇一手创办的。在此前很长一段时间内，在我看来，这家公司的竞争力是由两部分构成的，一是由彭心主导的产品与营销，二是由赵林主抓的开发与选址，这两部分就像两个轮子一样，带动整个公司转动起来，赵林和彭心在各自擅长的领域，在整个行业内都堪称出类拔萃。