到了年底，也需要对企业的人才资产摸摸底，看看企业的人才“仓库”里有多少人才存量、有多少冗员，分析下企业现有人员配置及人员素质是否能匹配企业未来发展的需要。
通过人才盘点，可以实现人才可视化，是内部人才调配与决策最基础的参考依据，同时也可依此构建关键人才库，形成人才九宫格，锁定重点关注人才，为开展人才梯队建设，制定关键岗位人才继任计划以及人才储备与培养奠定基础。
为什么要进行人才盘点？
1、明确企业当前需要
人才是企业发展的动力，在进行人才盘点时，首要的就是分析企业战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置以及需要怎么样的人来填充这个队伍。
2、统一内部人才认识标准
人才盘点能够使企业管理层用一套统一的标准来衡量人才，也能更好的进行管理人才。
3、摸清企业内部人才现状
人才盘点能够更清晰的了解企业现有的人员状况，查清自身的优势与不足，发掘具备高潜质的人，并明确企业未来需要什么样的人，针对这些人应该怎么去培养。
4、形成人才发展规划
通过盘点了解现状后，针对现状及未来发展的需要形成一系列的人才发展规划，包括人才引进、晋升、流动、培养、激励等等。
5、整合人力资源管理
人才盘点能将企业的人力资源系统性地整合起来，使企业各岗位人员的胜任力与任职资格、绩效考核与能力评价形成一体，使人才选拔和人才培养完美对接，使人才的发展能够支撑业务的发展，让人力资源管理的各个模块不再孤立脱节。
人才盘点盘什么？
1、盘点人岗匹配状况
在做盘点的过程中，一般情况下，素质模型是通过360度评估的方式，盘出现有管理者的能力现状；任职资格体系，可以直接采用上级评价亦或是人力资源部直接评价的方式。而盘点的关键点即为明确现有人员的能力与组织要求的匹配程度，更重要的是找出能力差异，同时寻找有效的提升方案。
2、盘点现有人员的稳定性
人员稳定性的盘点，旨在了解员工的保留度。在组织中，要提前洞察员工的离职倾向，将这些问题浮出水面，了解造成员工离职的真正原因，为组织出台有价值的政策提供依据。
3、盘点员工的绩效状况
盘点员工绩效的好坏，其目的不仅是淘汰或者发奖金，而更关键的是找出影响员工绩效达成的因素是什么，能力问题?个性问题?经验问题?态度问题?明确了问题所在，进而有的放矢地调整策略。
4、盘点员工未来发展方向
员工能否与组织一起发展，取决于员工是否在组织中有发展空间，以及组织是否让员工清晰明了他的发展方向及路径，同时清楚自己的优劣势，从而予以改善及提升。而组织文化的表现之一，即为哪些员工在组织中是有发展机会的，是被重视的，而盘点可以解决这些问题。
人才盘点怎么盘？
1、确定盘点的人员范围：根据企业的组织架构和未来发展的方向，确定核心岗位和关键岗位，根据岗位位置的分布及企业人才规划，确定哪些人员纳入到人才盘点的范围。
2、确定盘点岗位的人标准：建立人才标准，根据企业发展阶段、文化、行业特征、发展战略等因素，建立适合企业的人才胜任素质模型，明确人才标准。
3、做好盘点的准备工作：制定盘点及时间计划表；盘点流程；盘点相关规则；盘点人员；盘点人员的分工；历年的盘点记录；近3年内的绩效记录等。
4、恰当组织人才盘点会：可以采用360度圆桌会议的模式，对照目标岗位胜任力模型，由1名主持人主持，被盘点者上级、隔级上级、同级、下级共同参加讨论，旨在理清被盘点者能力情况的评价形式。会议分为3个步骤：
（1）被盘点者用具体的行为事件，阐述自己在一个阶段内行为上的优势、劣势，对过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力，用时约10分钟。
（2）自我陈述结束后，被盘点和盘点者可以对话，发问等；
（3）被盘点者离开，其上级、隔级上级、同级、下级对照胜任力模型，结合其自我陈述与日常表现，就被盘点者的能力情况进行讨论和界定，共同完成圆桌会议纪要。最终归纳入2个维度：业绩、潜力，并讨论其九宫格定位，并识别高潜人才。业绩和能力代表候选人过去的表现，潜力则预测候选人未来的发展。
人才盘点之最佳实践
1、京东人才盘点案例
京东从2013年开始做人才盘点项目，经过多年的迭代优化，京东人才盘点已成为为京东内部一个重要的人才管理手段，通过人才盘点给所有人才赋予标签，为京东每一次组织变革提供了源源不断的人才信息基础。京东认为人才盘点好比打麻将，就是要不断地抓牌、理牌，人才盘点就是理牌的过程，大家都希望自己手里有一手好牌。
（1）京东人才盘点的逻辑
京东人才盘点的起点是基于战略目标，所谓从战略中来，到战略中去，通过战略目标梳理和传导，最终明确人才盘点要解决的问题。包括未来需要怎样的组织架构、现有的组织架构和角色分工需要做哪些调整？确定组织架构、关键角色以及人才需求供给，输出未来组织结构图、战略金字塔、组织核心行动计划等等。
（2）京东人才盘点关注的对象
一是直接下属。二是下级的下级里面的“2”和“1”（注：指的是最优秀的20%和最差的10%）。大概有10-20人，这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面两头也要管住，英文叫dean’s list，就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。三是公司里的明星，也是10-20人，公司除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位，在这些技术岗位上有公司最重要的专家、设计师、数据处理人员等。
（3）京东人才盘点的工具
京东的人才盘点主要运用1个模型，3大工具。
1个模型：京东人才评估模型由潜力、绩效和价值观三部分组成。
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价值观是人才评鉴的基础，作为限制条件拥有一票否决权；
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绩效和潜力是定位人才的重要依据。京东盘点时绩效主要为季度/半年度/年度绩效成绩，以当年度为主，参考上一年度。
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潜力主要考察领导力、专业力和学习敏锐度（可参考360评估结果），其中学习敏锐度占比50%（类似光辉国际的模型），领导力和专业力根据所在序列（P/T,M）不同占比不同。
3大工具：360评估、线上测评、人才九宫格。
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360评估：京东360评估是一种背对背评价，面对面交流的机制。从价值观、领导力、专业力和潜力4个方面邀请员工本人、上级、下级、同事对员工给予全方位客观的评价。评价关系由员工本人自主填写，上级确认，HRBP审核。
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线上测评：早期京东人才盘点与北森合作，采用北森线上测评系统对管理个性等底层内容开展测评，这几年已经逐步内化，完全由自己主导测评相关工作。北森测评产品网上都可以找到，（为避免广告嫌疑）这里不再赘述，京东对线上测评的内容会作为盘点会的一个参考。
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人才九宫格：京东人才盘点主要是通过圆桌会议讨论形式，全部参与的管理者对所辖组织内的下级员工进行评价，通过人才九宫格区分不同类型人才，匹配不同培养方式。
（4）京东人才盘点的流程
在京东，除了线上整体盘点，在线下，主要通过对管理者、核心岗位、高潜人员的开门盘点和闭门盘点进行。
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开门盘点：即圆桌会议，根据ABC原则，隔级上级（A）为观摩人，直接领导（B）为盘点人，在主持人的引导下，根据被盘点人（C）的绩效和潜力，参考360评估报告进行盘点，最终由观摩人审核，确定本部门的高潜人员（9/8/7）以及其余人员所处的位置。
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闭门盘点：由观摩人、盘点人、HR相关人员提取被盘点人的档案数据，根据被盘点人的绩效和潜力确定九宫格位置。
（5）京东人才盘点的结果应用
在人才培养与发展方面，京东全面围绕以两条主线“继任线”和“胜任线”、一个核心轴“员工IDP”两纵一横的“212”人才发展模式，通过“继任线”全面打造京东高潜人才池，通过“胜任线”全面提升新晋员工和非高潜人员的岗位胜任能力，提高组织绩效，同时，以“员工IDP”带动多组合人才培养方式的顺利实施。
IDP（梦想契约）：IDP是定期由直属上级与员工共同探讨、制定的个人发展计划。它将个人的职业发展目标和岗位需要相结合，包括任务挑战、特别项目、轮岗体验、伙伴辅导和培训学习等多种提升方式。京东要求所有盘点人要有组织高度和思想，对人才要有高标准和高要求，真正从组织层面出发，帮助公司识别出真正优秀的高潜人才。同时，作为管理者也对盘点出的高潜员工负有培养与发展责任，并明确期限，现场确定高潜员工IDP基本方向，让盘点结果落到实处。
HIPO（High-Potential）：人才盘点的一个重要产出就是高潜人才，其产生的高潜人才每年都会参加到京东精心设计的培养过程中，让他们的能力根据公司战略发展方向以及高潜人才的发展意愿快速地成长。京东的高潜培养周期为一年，基本按照ACS模型提升能力：
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Assessment：自我认知测评深度了解自我。
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Challenge：在最挑战的工作战场上实践和提升自我。
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Support：借力公司内外部可支配资源，提升自我。
2、阿里巴巴人才盘点案例
阿里巴巴大概是在2008年开始做起来人才盘点，公司认为人也是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？每年五六月的时候，阿里政委就和业务主管一起开展人才盘点，阿里每年在战略会之前必须把人才盘点清楚，确保人才梯队和业务发展是能够匹配起来的。
（1）阿里人才盘点框架
阿里人才盘点是自上而下的，人才盘点被定义为：一把手的重点工程项目。
（2）阿里人才盘点流程与分工
人才盘点的具体流程可以划分为四步：人才盘点-人才分析-人才策略-人才发展。
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人才盘点访谈。在人才盘点前，阿里内部关于这项工作的培训和准备工作非常充分。
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基础信息整合。员工人力资源基础档案表，类似简历，但针对内容会更为聚焦。
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建立人才评价体系。关于人才评价体系，主要包括能力和潜力两个方面，结合绩效进行分析。包括人才的标准（如设定模型、绩效指标、潜力评估模型、价值观等
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人才九宫格。通过对人才进行测评、绩效考核等一系列的盘点之后，得出人才盘点数据。从能力和绩效两个方面来进行盘点的结果，可以也划分了多个标准，比如分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、待发展等等，这个标准根据不同的事业部特征有所细微的差异。最终呈现出来一张九宫图：狗、野狗、兔子、明星。
★“明星”，必然是与阿里巴巴战略发展同步并在岗位上能够做出积极贡献的一类员工，这类员工需要重点激励、培养；
★“牛”，这类员工虽然能力有所欠缺，但是却能够在岗位上积极做出贡献，他们应该被安排一些具有挑战性的工作，拥有更多提升的机会；
★“野狗”，“兔子”则是一批需要重点关注的员工，他们要么是与阿里巴巴发展战略不同步的，要么是不愿意成长为岗位做出贡献的，他们应该给予一定的机会，但是不能无限制。必要时，阿里巴巴会将他们中的一些与“狗”这类员工一同裁出。
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人才结构图。按照业绩的高、中、低和潜力的高、中、低形成一个九宫格的人才盘点图，绘制人才结构图，包括：填写矩阵中各块中人才的数量和比例；梳理出每一块的典型人物；分析个体位置的移动。
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人才分析报告。盘点完以后，人力资源部会做一个整体的分析，形成人才盘点报告。
（3）阿里巴巴人才盘点应用
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人才策略：业务Leader、HRL、OD根据人才盘点报告制定出年度的人才策略。
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人才发展：根据人才策略，制定人才发展的落地计划，包括晋升体系、培养体系、轮岗计划等等。
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人才培养：“一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。"
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继任计划：阿里巴巴对所有总监以上人员的考核有个“433”体系，就是在整个考核中：业务相关的指标占比在40%；团队建设的占比是30%，这里指的就是团队的稳定性以及人才梯队的健康度；剩余的30%，是他有没有言传身教，团队人员对他的评价如何等。
人才盘点可以带来哪些价值？
1、人才盘点是从企业战略到结果之间的组织保障
人才盘点除盘点人才之外，还需盘点组织战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等等，比如“明年的组织架构需要如何调整才能适应新的业务战略”、“新的业务战略会对企业提出哪些新的挑战”、“面对新的挑战，需要哪些关键岗位或关键人才”。通过系统的人才盘点，可以帮助企业系统提升组织能力，明确人力资源管理的工作重点，确定未来一年的核心议题，制定上承战略的工作举措，最终保证战略的落地执行。
2、人才盘点是业务运营体系与人才培养体系之间的桥梁
人才培养本身是一项非常重要的工作，业务部门和人力资源部都需要高度关注。在人才盘点过程中，人力资源部制定流程与工具，业务领导深入参与，上下同欲，共同推进关键个人及团队的培养，最终为业务达成建立人才保障。
3、激发人才活力
在人才盘点的过程中，需要去盘清楚，应当将员工放在什么位置能够更好的激发其活力，发挥其主观能动性。人才盘点有一个重要的目的就是建立各级关键人才库，如果把人才库比作一个蓄水池，只有不断的让人员在池中轮换流动，只有管理者能上能下成为一种机制，只有优秀人才不断得到针对性的激励和发展，才会让整个人才库更有活力。
4、统一人才标准，挖掘内部高潜人才，寻找优质资产
制定人才标准之后，必须通过人才盘点不断应用和强化，让管理者明确每一个指标的行为表现，清楚的认知到高潜力人才长什么样。在人才盘点的过程中，需要全面的去盘，盘点绩效、能力、潜力因子、稳定性、可流动性等等，只有全面客观的了解人才，才能确认其是不是我们要找的优质资产。
5、寻找接班人
从技术流程上讲，人才盘点是继任者计划的一个关键环节。GE的CEO每年会花很多的时间和精力了解各个分公司的管理者，因为长时间系统的人才盘点，GE的任何一名核心管理者晋升或者离开之后，其继任者可以在很短的时间内选定。众多企业都会在内部开展继任者计划，通过“盘点-发展”的模式跟进高管继任者的全面发展。
人才盘点最大的价值就是将人力资源系统性地整合起来，使胜任力与任职资格，绩效考核与能力评价成为一体；使人才选拔和人才培养无缝对接；使人才发展支撑业务发展；使各个模块不再孤立脱节，形成一个系统，一个整体。总的来说，人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展。
最后，盘之一字，一谓盘存，二谓复盘。只有不间断的推行和实施人才盘点，年年复盘，对上一年的行动计划进行复盘，才能真正建立起企业人才供应的长效机制。
作者：和君咨询合伙人 李雪松
