青岛啤酒从业务“一手抓”到与专业团队携手并肩共同发展，不仅使企业效益得到改善，同时改变的还有企业的未来，表明企业运营模式要与时俱进，不能被没有实际收益的项目拖累，要在业务方面适当做减法。

是什么导致企业的重资产化

近年来，部分企业逐渐出现投资规模不断扩大、流动资本比重越来越低、固定资产比重越来越高、经营效益不断下滑的现象，此处可以称其为企业的“重资产化”。关于重资产化，从外在表现来看，是指重资产变现为企业的厂房、设备、店面等自有固定资产过多，土地等资产规模激增等。这些情况在资产负债表中表现为固定资产或实物形态资产占重资产比重过大；在利润表中表现为盈利能力降低；在现金流量表中则表现为较低的现金流动速率和较少的现金流量。究其本质而言，重资产化则是指企业固化了可控资源（包括权益资本和债权资本），使企业无法“撬动”更多的外部资本以获取更大的经济效益。

那是什么导致了企业的这种重资产化呢？

主观来看，一方面在于企业的指导思想。在传统商业时代，我们会发现，市场普遍呈现生意好做、钱容易赚的表象，导致很多企业想要在短期内做大做强，如此一来，企业都偏好上大项目、争投资规模，竞相展示硬实力而忽略了企业自身资产配置和软实力的计划、整合。这种指导思想导致大量投资额巨大但回报率较低的项目纷纷上马，使得企业的重资产化程度不断加深，压力越来越大。

另一方面在于企业的管理制度。以国有企业，尤其是央企为例，由于它们的投资决策权在集团总部，项目实施单位往往不承担投资回报的具体责任，在很大程度上助长了企业上项目的盲目性。此外，在企业运营过程中，对于低效甚至负效的资产往往难以及时处置变现，而且受技术和工艺流程的双重制约，许多项目的设备专用程度高，一旦投资失误，转型或运作他用的可能性非常小。由此可见，我国的一些企业缺乏相应的问责机制。

导致企业重资产化的原因

尽管企业的指导思想、管理制度对企业重资产化的影响不容忽视，但客观因素也是导致企业重资产化的主要原因。

行业自身的属性特点在很大程度上决定了企业的资产结构。例如，软件、互联网等企业的资产主要包括现金类资产或非无形资产等流动性较强的资产，机器设备制造企业则有所不同，它们对厂房、生产设备有较高的要求，必然要把大量资产分配在存货、应收款项、固定资产、土地等流动性较差的方面。除此之外，生产流程的差异也影响着企业的重资产化程度。例如，软件、互联网等企业的原材料采购、固定资产购置较少，多体现在人力资本的投入及无形资产的扩张等方面，而生产制造型企业则多采取原料采购—生产制造—销售的生产流程“一手抓”的运营模式，各部分都追求自给自足，因此它们的重资产化程度有很大区别。

在同一行业内，商业模式的不同也会导致资产结构的差异。以青岛啤酒为例，在传统商业时代经营发展多集中在啤酒生产链条的制造环节，因此公司的资产中有大量的机器设备类固定资产。新型青岛啤酒则是利用减法效应，将制造环节外包，自身只注重设计、销售渠道及品牌建设。如此一来，公司的资产结构就变得轻型化了。

同一个企业发展阶段不同，其重资产化程度也会有所差异。比如，创业型的企业，早期由于成立时间不长，有限的资源尚未投入购买办公楼，甚至连厂房、设备都是租赁来的。企业将资金集中投入研发、营销或人力资源等体现企业核心竞争力的领域。到了后期，随着企业的成长，实力逐渐增强，企业会逐步增加对固定资产的投入，重资产化程度也会逐渐提高。

其实，重资产化在一定范围内是企业可以承受的，一旦超过一定范围，企业的财务风险就会有所加剧，轻则影响企业的正常发展，重则会引发企业破产倒闭。企业将越来越多的资源固化为厂房、设备、土地等不动产时，企业的非流动资金比重将不断增加，资产的流动性逐渐变差，从而引发变现及偿债风险。

总之，在当今这个“碎片化”的时代，消费者需求被不断分割，其对产品的个性化、差异化要求越来越多，一些企业如果不了解当下的市场而坚持进行大规模生产，必将导致产品同质化、格式化严重，难以满足消费者的个性化、差异化需求，导致产能过剩，致使市场上出现大量的闲置资源。

不仅如此，当今还是一个大数据时代，时代的飞速发展令企业的疆界逐渐变得越来越模糊，企业与消费者之间原有的界线也逐渐消失，这使得企业可以便捷地获得数据资产，以较低的成本实现对市场上闲置资源的整合。

这些问题都为轻资产模式的发展提供了契机，同样也对重资产模式的发展制造了不小的阻碍，如果企业还一如既往采取“一手抓”的运营模式，抱有企业做大做强的固有思维很可能压力越来越大、负重前行，所以不妨运用减法效应，在做小做轻想法的基础上真正实现企业的长久发展。

案例：青岛啤酒的转型升级

20世纪80年代以后，随着企业间的分工逐步从水平分工深化为垂直分工，产品内分工也不断地向纵深发展，传统企业纷纷寻求转型升级，改变以往“自给自足”的商业模式，在业务运营上做减法，青岛啤酒就是在这个时期转型成功的。

青岛啤酒产自青岛啤酒股份有限公司，公司的前身是国营青岛啤酒厂。由于国营企业是在政府的保护之下慢慢发展起来的，因此在企业遇到问题时，往往会在第一时间寻求国家的帮助，在这样的环境下发展起来的青岛啤酒厂在竞争力方面显得有些不堪一击。更夸张的是，在很长的一段时间里，青岛啤酒厂还是秉承“自给自足”的观念，从啤酒瓶到酒瓶盖都是自己生产的，而同一时期，全世界所有大型啤酒厂的酒瓶盖都不是自己做的，因为啤酒瓶盖的生产投入很大，但是啤酒的价格是稳定的。如果为了收回成本而提高售价会影响产品的竞争力，进而导致市场份额减少。在市场分工不断细化的情况下， 企业要将非主营业务外包给更专业的团队去完成，从而集中人力、物力、财力发展企业的主营业务。

青岛啤酒的管理者们在意识到问题的严重性之后，就把酒瓶盖业务外包给一家专门负责生产啤酒瓶盖的公司，使青岛啤酒在接下来的发展道路上减轻了负担，并将节省下来的成本投入主营业务中，提高了啤酒的品质。青岛啤酒的管理者们主动砍掉多余业务的决定不仅扩大了产品的价格空间，同时有利于提升品牌的口碑效应，成为青岛啤酒走向更广阔的世界市场的重要助力。

青岛啤酒从业务“一手抓”到与专业团队携手并肩共同发展，不仅仅使企业效益得到改善，同时改变的还有企业的未来，表明企业运营模式要与时俱进，不能被没有实际收益的项目拖累，要在业务方面适当做减法。

来源：搜狐