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在农夫山泉的营销战略中，我们既可以看到娃哈哈的影子，又能看到养生堂的基因。这使农夫山泉呈现出独特的形态，也导致了独特的隐忧。关于农夫山泉的保健品式推广打法，已经有很多的文章介绍，在此不再重复，本文将着重分析其渠道架构。

大单品拉动销售，高利润巩固渠道，信息系统提高透明度

与娃哈哈一样，农夫山泉采用的也是强势的“先款后货”模式：除了个别特批客户和KA通路之外，经销商只有付款后，农夫山泉才会发货。

货还没到手，就要先打款，明面上比拼的是厂商和经销商谁更强势，背后的倚仗则是产品的销售力。

当年，娃哈哈之所以能够推动“先款后货”制度，一是因为现金奶牛大单品好卖（娃哈哈果奶、娃哈哈AD钙奶、娃哈哈营养快线等），二是因为建立了强大的联销体体系。

在联销体制度下，一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性打入娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于银行利率的利息。此后，每个月进货之前，经销商必须先结清货款，娃哈哈才会发货。

那么，没有联销体保证的农夫山泉凭什么可以推动“先款后货”？同样是大单品的终端拉动效应。从农夫山泉包装水开始，农夫山泉不断推出爆款新品，比如农夫果园（2003）、尖叫（2004）、水溶C100（2008）、茶π（2016）、100%NFC果汁（2016）等。

大单品拉动终端销售，同时给到渠道足够利润，“先款后货”才走得通推得动。然而，在刚开始，农夫山泉没有形成经销商管理和利润分配体系，导致渠道价格混乱。2006年底，因为拖欠经销商的市场促销代垫费、运输损失补贴等费用，农夫山泉经销商集体倒戈。与2007年在“达能强购娃哈哈”事件中统一着装去达能抗议“我们只要宗庆后”的娃哈哈经销商形成鲜明对比。

为了更好地控制终端，农夫山泉没有走娃哈哈联销体的路子，而是通过信息系统搭建来解决这个问题。2008年，农夫山泉搭建了办公系统NCP、财务核算系统IMS、业代终端机系统MMS以及内部即时通讯系统。农夫山泉要求经销商必须通过NCP系统下单，沉淀进销存和价格信息，鼓励一线业务员用NCP实现终端门店管理。在IMS中，产品在终端的陈列位置、排面大小、费用多少等信息一目了然。信息系统的搭建让渠道管理更加可视化、透明化，使农夫山泉稳住了渠道体系。

2012年，农夫山泉包装水从1.5元涨价到2元，增加的零售额让利给经销商，进一步巩固渠道。建银国际研报显示，农夫山泉的经销商毛利率达到25%，同一时期，康师傅经销商毛利率仅为14%。

大客户制度改革，轻运营降低压力，隐藏的失控风险

在快消行业，尤其是软饮料品类的渠道非常细分，一般有现代渠道（大卖场、会员制卖场、连锁超市、小超市、连锁便利店等）、传统渠道（食杂店、杂货店、书报亭等）、教育渠道（学校食堂、杂货店、校内餐馆等）、交通渠道（汽车、火车、机场、船舶码头等）、景区休闲娱乐渠道（夜店、酒吧、唱吧、洗浴、足疗、会所、电影院、体育场馆等）、餐饮渠道、酒店渠道、政府医院等，再加上电商和新零售渠道，同时再按省市县乡村等进行层级划分，其细致程度超出想象。

为了下沉到市场的神经末梢，娃哈哈联销体的中间环节非常长，从总部到省区分公司，再到特约一级批发商、二级、三级，最终到达零售终端，这种模式帮助娃哈哈将产品送到了村里的小卖部，也造就了百亿级单品的神话。

图：娃哈哈与农夫山泉终端数量对比

但一旦缺乏新的大单品，终端销售走不动，或是给到渠道的利润空间不足，这种模式就会遭遇挑战。经销商不是做慈善的，每个层级都要有钱赚。中间环节越多，需要给渠道留出的利润越多。最近几年一直没有成功推出新爆品的娃哈哈，庞大的联销体已经成为其沉重负担。也正是有这样的前车之鉴，农夫山泉在渠道上采取了截然不同的“轻运营”模式。

2016年，农夫山泉实行大客户制度，重组经销商体系。对经销商的考核项目具体包括：销量规划、人员管理规划、线路规划、市场规划、资金仓储车辆等五项合计100分，运输模式、现有经销商转型两项合计20分。更具体的指标包括：目标增长率、人员规划、激励方案、网点覆盖率、自有渠道、陈列规划、品牌推广、仓储规划、资金投入等多个细则。

每年，农夫山泉都会派出由企划、行政、专属业代、主任和经理组成的评审团，严格评估渠道，违反协议或业绩不好便会终止合作。在这样的考核制度下，2017～2019年，三年内农夫山泉共削减了近3000名经销商。

在大客户制度下，农夫山泉仅与一级经销商签订合同。大幅削减经销商会带来两个问题：一是大客户的任务加重，退出的经销商空出来的市场，大客户是否有能力覆盖到，考验大客户的资金、仓储、运输和人力资源。二是被削减的经销商的不满情绪，可能会转化为报复性销售库存，影响市场的价格体系。

为了解决第一个问题，农夫山泉加强对大客户的扶持。大客户享受产品裸价出厂的优惠，农夫山泉负责所有运作费用；在第二个问题上，几年前就建立的信息系统起到了关键作用，相对完整和及时更新的终端数据使农夫山泉可以及时了解市场情况。

2019年底，农夫山泉共有一级经销商4280名，通过经销商分销的收入占总收入的94.2%。过于倚重大客户，虽然避免了娃哈哈“背着联销体爬行”的压力，但也失去了对中间环节的控制。一级经销商不可能直达县乡村市场，仍然需要中间环节的经销商来完成，而农夫山泉仅与一级经销商有紧密关联，信息系统也仅能反映终端情况，中间环节形如黑盒，不仅使一级经销商面临下沉乏力的困扰，中间环节也可能存在失控风险。

2020年，为了推动市场下沉，农夫山泉与一级经销商和在乡镇市场有潜力的次级经销商签订三方协议，但次级经销商从一级经销商处进货，其实与农夫山泉之间仍然没有直接联系。