今年6月份，随着京喜拼拼进一步关城收缩，退场结局几乎落定，社区电商四进三决赛全面打响，兴盛优选作为赛道先驱，扎实的物流基本功，不断革新的市场运营模式等等，值得美多淘保持敬畏之心。
近期，兴盛将保留的17个省区市场，按照头部、腰部和尾部分级，湖南、湖北及广东属于头部市场，河南、山东及江西属于胸部市场，其他省份归为腰部市场。
其中大本营湖南市场根基已经很深，已经下沉到乡镇市场，目前，湖南日均单量依然保持在300万单以上，淡季时候大约保持在250万单左右。广东日均单量基本保持在100万单左右，通过活动可以拉升至200万单日均单量。
从打造团购供应链体系到三级仓配模型，社区电商开创者兴盛优选，一度被资本推至潮头，经历一轮扩张与收缩，兴盛多了几分沉稳与从容，核心高管始终保持着深入一线的作风习惯，本文我们尝试从兴盛重仓物流、组织变革到堡垒项目，深入解读兴盛近期动向。
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重仓物流，强化壁垒
物流作为兴盛的强基因，也是目前在社区电商巨头中最为人称道的话题，兴盛从供应商入仓、分拣到配送，已经打磨出成熟的运作模式，各项指标基本都优于美多淘的仓配模型，据悉，兴盛物流团队流失率几乎为0。
兴盛针对网格站的降本增效，是从组织设计出发，通过高薪酬实现高人效，高人效实现降本增效，进而持续时间高薪酬激励。因此，兴盛网格站配送司机工作的责任心和积极性都比较强。
美多淘网格站是代理商承包制，代理商往往需要另外招聘站长，站长管理司机，这也是常规网格站的运营架构，而兴盛的网格站是合伙制，公司委派一名站长，司机都是合伙人。
在运营架构上，可以做直观对比，比如一个网格站出货单量为3000单，按照美多淘的网格站模式，需要5个人分工后完成分拣配送，而在兴盛网格站，从分拣到配送可以由3个服务经理完成，而且次日上午11:00前可以做完。
对于日单量一万单左右的网格站，美多淘基本都需要配置十几位分拣员专门完成分拣，而同样单量规模的网格站，兴盛只需要10名服务经理，从分拣到配送全部完成。
兴盛在市场开拓初期，服务经理既是司机、运营、BD，还是老板，一人多岗，一岗多能，在万元保底月薪保障下，网格站服务经理开拓市场的决心和积极性都比较高，值得注意的是，为了进一步扶持新市场，兴盛网格站将服务经理投入网格站的费用会全部返还。
以三级仓配为核心的物流体系不断夯实，兴盛也在市场等方面不断找短板、补短板。
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深度调整，夯实战力
兴盛在快速崛起舍命狂奔阶段，迅速扩张至全国，而BD团队的成长与扩员，跟不上平台的扩张步伐，究其原因，首德体系培育人才需要一定周期，加上首德属于第三方公司，既不受总部控制，也不受省区控制，双方团队无法实现一致行动。
此前，兴盛优选配送司机上午送货结束后，下午持续开拓门店，后续也会产生一些问题，网格站人员做市场开发工作，就不能专注核心职责，除非调岗到市场板块，当然，也有网格站站长转为了PD，即BD管理岗，也有内部管理层转岗为PD的。
首德人员的薪资与单量挂钩，区域单量越高，其响应越迅速，单量较低的区域，很难调动首德人员配合市场工作，因此，2021年9月，兴盛启动了磐石计划，将BD板块调整为兴盛体系直属，这方面与美多淘打法来到了同一战线。
磐石模式启动后，兴盛启动了BD序列的内部招聘和外部招聘，磐石模式主要是小组制作战，三五个人组成一个BD小组。
2022年5月，原叮咚买菜副总裁熊卫加入兴盛优选，任职COO，并全面接管磐石部门，此后，熊卫开始了大刀阔斧的组织改革，主要是两方面，一是门店拓展，二是商品推广。
门店拓展方面，调整磐石BD薪资结构，按照城市定级，薪资结构为“有责底薪+拉新奖励+复购奖励+新店拓展奖励”。
商品推广方面，将“市场提报、商业分析、产品运营、门店运营、风控、UED（用户体验）及活动运营”统筹管理，并规划将市场推广/投放的决策权下放到地方。
而在门店精细化运营方面，将是熊卫面临的一大考验，在拉新方面，团长不愿意付出成本拉新，兴盛对投入资源拉新又有所顾虑，担心自己搭台结果友商唱戏。
在门店运营方面，兴盛门店社群是通过企业微信直控的，目前最大的问题是“有社群无运营”，对于资本团而言，直营社群模式过重，有限的人员无法与巨量的运营需求所匹配。
或许最终，兴盛在门店运营方面还是需要让团长主导，自己变成服务和赋能的角色。
不断夯实一线组织战力的同时，兴盛也在顶层架构上力求改变，向管理要效益，是兴盛自我革新的另外一大动作。
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分权制衡，共筑「堡垒」
兴盛对顶层架构重新进行排列组合，在湖南总部，主要是市场拓展、运营、财务、法务等中台、行政以及核心管理部门。
在地方设立总经办，新开的或是规模较小的省份，总经办一般由2-4人组成，主要负责总部行政指令的贯彻执行。
对于成熟或是规模较大的省份，总经办规模在10人左右，主要是督办性质，相当于总部委派到地方的督查，各省区总经办直接向总裁汇报工作。
此前，兴盛优选是每个省区一位总经理，统管所有板块，而这会导致决策权过于集中，现在是将每三四个省区合并为一个大区，比如，将山东、浙江、江苏和安徽四省合并为华东大区统管。
大区分设商品总经理、物流总经理和门店拓展总经理，三大板块财务和运营相互独立，业务板块之间以服务购买形式进行协同，各板块需要服务好自己的“内部客户”，内部竞争机制的引入，倒逼内部降本增效，各自都要考虑ROI（投入产出比），进而实现整体ROI最大化。
商品等管理权收归大区统管，对于大区分管总经理而言，可以实现集中大区一盘棋，资源办大事，商品、物流、门店拓展等资源实现跨省区调动，尤其对于物流这条线，可以将物流资源调动到网格站密集区域集中服务，实现内部资源的重新组合，提升效益，同时也是提升整个大区的资源的调配和利用效率。
值得注意的是，兴盛总部还有三个堡垒项目，即物流、商品供应链及门店，由创始人岳立华、CEO周颖洁以及COO熊卫各自带领三个一线团队，保持一线手感的同时，不断探索创新模式。
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结语：
兴盛的市场打法，或许是受到了主席战略思想的影响，即“你打你的，我打我的”，不被敌方带偏节奏，在美多淘拉新活动基本停止的时候，兴盛开始了新一轮拉新，据悉投入是原来三倍以上的规模。
在深耕物流体系方面，颇具孙子兵法中“近而示之远，远而示之近”的战法智慧，看似物流投入不能直接产生收益，却能在履约和品控上做得更加专业和扎实，既将降本增效落到实处，又将降本增效带来的收益回馈一线，实现了更为稳健的市场运作。
眼下，从湖南湖北等头部市场来看，兴盛的物流壁垒日渐强化，而由于各地市场发展程度、本地化优势不同，基于供应链、物流及商品拓展，因地制宜打造各地市场模型，将成为兴盛下一阶段的核心，足见堡垒项目对于兴盛的战略意义。
对于多美淘兴社区电商四强而言，只要不下牌桌，都有可能成为王者，市场格局随时可能出现变数，而面对万亿赛道的宏大愿景，无论是资本团还是地方团，征途都只是刚刚开始。
作者：黄腾飞
