人物简介：马元
资深零售人，从事零售行业42年，甘肃马元企业咨询服务有限公司创始人
甘肃新乐连锁超市联合创始人
原甘肃新乐集团副董事长超市公司总经理
青海宁食新心乐连锁超市公司总经理
现代零售《品类管理》实施落地布道者
消费者的消费理念、消费能力、所受到的社会教育以及社会产生的变革都会催生出新的消费意识和观念，随着消费者消费理念的升级，品类也在不断创新。
三年疫情改变了中国老百姓很多的生活习惯，其中尤其是消费习惯。随着疫情结束、市场放开，商业零售、餐饮业都显示出了蓬勃发展的态势。可是很多的行业大咖预测随着市场的逐步放开，零售业、餐饮业反而很可能经历断崖式的下降，这是为什么呢？这是因为彻底放开之后消费者会更加谨慎，尤其对于大卖场这种聚集场所，消费者会更加慎重，不愿意在人多的地方扎堆会成为一种新的消费理念，类似于这样的新兴消费理念都在倒逼我们的卖场进行创新和思考。
当今卖场形势严峻，国际大卖场纷纷撤出中国，永辉、大润发等中国大卖场的业绩有所下滑，甚至永辉正在面临前所未有的亏损局面。而反观一些小业态如零食店、生鲜店、婴童店、化妆品店等纷纷崛起。小业态卖的商品和大卖场卖的商品到底有何不同呢？
从商品来看，区别并不大，关键在于带给消费者的感觉。消费者认为小业态里面的商品更全、更便宜、更专业，认为大卖场里的商品不全、不专业，消费者的这种消费意识影响了消费者对于消费场所的选择。
消费者为什么会产生这种想法呢？这是因为我们的商超只有品种，没有品类。
以婴童店为例，在小业态中，不管是婴幼儿奶粉、辅食、饼干、奶嘴、奶瓶亦或是护肤品、图书、音响，所有的这些品种集合在一起形成了婴童这个品类，这就会使一个200平方米的门店显得商品又全又专业。
反观大卖场，婴幼儿用纸在生活用纸区，纸尿裤在纸尿裤区，婴幼儿湿巾在湿巾区，婴幼儿护肤品在护肤品区，图书、音响等散落在卖场的各个角落。这意味着卖场的品种即使比婴童店更多，但并没有形成婴幼儿这一品类，因此显得卖场既不专业又不集中。
卖场东西很多，但消费者依然认为货不全。卖场也不知道到底有多少种酱油可以满足消费者，有多少种醋可以满足消费者，所以一直在重复引进、重复陈列，但是恰巧缺失了消费者所需要的那一款。另外，尤其是大卖场的产品动销率很低，明明商品已经卖的很便宜了，但是消费者还是觉得贵，这就导致了如今的卖场来客数下降、客单价下降、业绩下降，最终导致卖场的整体效率很差。
除此之外，很多商超为了打破低毛利率的情况，开始盲目开发自有品牌，形成了每个卖场的累赘，等到最后复盘的时候，预期中的高毛利率被利润的大量亏损所取代。
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每当出现这样一种小的业态，都在提醒着大卖场对于这一品类的缺失，倒逼大卖场应该迅速重新定义你的商品。品类也只有经过这样的不断去探索和适应消费者的消费行为，形成新的商品分类，才能最终让卖场和消费者的消费意识贴合在一起。
为什么要进行品类创新呢？品类创新会带来风格各异、各有千秋的卖场。
当今社会物流信息高度发达，单纯用单品去做差异化非常困难，到最后不可避免的发展成用价格去做差异化，继而引发比比谁更便宜这种恶性竞争。其实小业态和我们竞争的不是价格、不是单品，而是品类。在未来，不管是大卖场、超市、便利店都要定义清楚到底要卖哪个类别，这就是品类的重新创造、重新创新和重新认知。
不论是开发商品的生产制造商还是开卖场的零售商，都应该认真思索几个问题。当产品生产以后，厂商希望零售商将商品放到卖场的什么位置？和哪些商品发生关联？能解决消费者的哪些实际问题？门店也可以像这样进行思考，什么样的品类可以和别人不一样？总而言之，卖场一定要做好品类的重新规划与创新，要让自己的的卖场和别人的卖场产生区别，这个区别不是价格和单品的不同，而是品类的不同，只有区分出各自的品类侧重点和区别，才能形成各有千秋、风格各异的卖场。
卖场要想避免被一个又一个的小业态品类专卖店打败就离不开品类创新。有一个行业内的专家算过这样一笔账，那就是每出现一个新的小业态门店，就会切去大卖场10%的销售额，如果出现很多个这样的小店，大卖场的销售额就会下降30%甚至会更多，这对于大卖场来说是不可承受的。所以这就需要我们的商超认真思考到底能不能做成小业态那样，真正做到以消费者的需求进行分类。
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品类创新首先要和公司战略挂钩。不管是开小店还是连锁，首先清楚到底要卖什么、怎么去赚钱、赢利点在哪。如果是连锁企业，还要从公司的使命、战略、财务目标着手，从多个维度进行分析，看看组织什么样的部门，用什么样的品类能够买足消费者的需求，并通过消费者的需求来反推还需要哪些部门，还需要哪些商品，如何去陈列和促销。
差异化的战略是区别于对手的商业模式之一。这里所说的差异化并不指的是单品的差异化，而是品类的差异化。极端的特价竞争应该被产品的设计差异、创新差异、功能差异、原料差异、品类差异、服务差异等取代。对于大卖场而言，品类差异、服务差异、陈列差异更能建立领先于友商的不一样的卖场。那么公司的战略如何定义呢？
第一是盈利模式的确认。到底从哪个角度、哪个方面来实现公司的盈利，无论是会员模式还是批发零售差价，盈利模式的确认始终是业态创新的第一步。
第二是绩效考核的实施。这包括对个人的绩效管理、对商品的绩效管理、对门店的绩效管理、对供应商的绩效管理、对厂商的绩效管理等等。
第三是供应链的管理。现在很多企业的缺货率非常高，究其原因是供应链缺陷很大，导致了产品不能快速的到达门店。商品的配送周期变长使得新品的更新与迭代非常慢，会一直处于和市场脱节的状态。甚至个别超市所卖的床上用品居然还是8年之前的商品，所以供应链的管理和采购体系的打造与建设值得现代零售商们深度思考。
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品类创新具体如何做？用消费人群重新定义卖场
在经营者眼中，率先看到的是单品，通过单品再推算出这个品类。而消费者则是首先想到品类，通过品类再看到具体的单品。但由于商超没能按照消费者的思路去摆放商品，使得卖场的陈列缺乏特点。
举个例子，男士要到超市里买个人护理类商品，他要到日杂类买到剃须刀，要到口腔类找牙膏和漱口水，最终逛遍全部卖场才能找到他需要的东西。婴幼儿更是如此，它的产品分散在卖场的各个角落，这就使得商品找起来很困难，心急的消费者自然而然会认为卖场的货不全，转而投身小业态专卖店，卖场逐渐被小业态所打败。
为了应对这种问题，在商超里完全可以按照消费者的购物需求进行分类。具体怎么做呢？比如男士护理，卖场可以将所有男人用的东西，比如洗发水、沐浴露、洗面奶、男士专用面膜、剃须刀、电动牙刷、计生用品，统统规划为男士护理这个品类，用男士护理这个品类取代单打独斗的单品。女士护理也可以利用这个思路，将梳子、面膜、身体乳、电吹风等规划为女士护理。
促销商品仍然可以借用这种品类思维，还是以男士护理为例。卖场如果打算做洗发水的促销，即使以特价的形式吸引消费者进入了洗发水专区，但消费者很可能只买了一瓶特价洗发水便离开了，不会买第二瓶。可是如果将洗发水放到男士护理这一品类中进行促销，消费者就很可能购买完特价洗发水后再选购其他护肤品。
三年疫情改变了消费者很多的消费习惯，消费者比以往都更加注重个人卫生。当戴口罩成为习惯之后，卖场是不是也应该推出个人护理防疫品类，将口罩、消毒液、酒精湿巾、防护服、一次性手套、一次性马桶垫、体温计等规划到这一品类里，这也正适应了消费者的购物需求。其实三类医药销售许可的获得并不难，只是很多商超还没有将思路转换过来。
散称休闲近几年的增量非常快，也引起了各大商超的重视。但在ERP里，散称休闲会被定义成散称类，会与散称的干果和食材一同陈列。这就导致了真正想买散称休闲食品的年轻消费者不太会去买食材，而想买生鲜的大爷大妈对散称休闲食品也不敢兴趣。这时候，卖场的销售就出现了问题。要想更好的动销，散称休闲应该定义成休闲类，和饮料、饼干、膨化放在一起，从而形成更好的聚集效应。
类似于这样的例子比比皆是。比如驱蚊产品，是不是可以依据品类意识将蚊香、蚊香液、蚊香贴片、喷剂、药膏等统一划分到灭蚊、驱蚊专柜，并且适当的削减SKU数量。食用油也是如此，把日杂区的油壶和粮油区的食用油放在一起是不是能更好的促进动销？是不是可以将无糖饼干、无糖饮料等合成一个无糖食品专区来更好的为无糖群体服务？如果设置祭祀品这一新品类会不会像其在日本商超那样畅销？
上述种种的品类创新都是以消费者为中心的，所有的商品设计、品类设计、卖场规划都要依靠于面向的顾客是谁，他们要什么东西，他们对卖场的了解和认知是什么，卖场进而再去完成所有的规划。
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顾客到底要什么？
既然所有的品类设计都是围绕消费者要什么东西展开的，那顾客到底想要什么商品呢？
就拿生产食品的厂家来说，他们需要解决的最核心的问题就是口感，这也是消费者最关心的问题。日本一位非常知名的食品生产商曾说过，所有入口的东西，不管是饮料、饼干，只要入口，先不提别的应用价值，首先要考虑的是这个东西好不好吃、好不好喝、入口的感觉怎么样。就算某种产品的营养价格再高，解决消费者的问题再精准，如果由于不好吃、不好喝，产品照样卖不掉。
在日本，有一个企业生产了一种野菜汁。这种野菜汁专门针对久坐的白领人群，可以帮助这部分人群补充维生素并促进肠道蠕动，结果由于口感不好导致销量很差。直到后来另外一个企业发现了这个商机并对口感进行了改进，野菜汁才得以畅销，这样一个小例子也说明相比于营养价值，消费者其实更看重口感，商品的口感不好，便丧失了生命力。
卖场又何尝不是呢？卖场里面的熟食、烘焙糕点也是首先要解决口感问题，拼命地降价、打折反而与顾客的需求南辕北辙。所以卖场一定要知道产品到底卖给哪部分人群，将顾客的口感需求重视起来，再去解决如何生产和采购。
在这里为零售商和生产商们分享一个工具，那就是消费者决策树。它可以帮助我们更好的了解顾客需求，做好品类管理。消费者决策树反映的是消费者在卖场里自然而然的购物行为，卖场有就买，没有就不买。
生产制造商和零售商要做的就是清晰的了解你的商品位于决策树中的哪个层级，是否属于被替换层。如果处于被替换层那就需要有更吸引人的价格和更好的服务来留住消费者；如果处于“有就买，没有就走”的转身层，那么消费者对于这种新品的价格和服务不会太苛求，那么这样的产品才最终在卖场形成优势。卖场要做的就是要让转身层多起来，每多一个转身层就会多一个消费者对于消费商品的需求。同时尽量让替换层减少，减少商品的累赘和同质化，让消费者选择商品得更简洁。
关于品类管理的所有规划最终还是以消费者为中心，只有通过不断的了解市场，挖掘消费者真正的消费意图和消费意识，搞清楚他们到底想要什么，商超便要来解决什么。了解消费者购物时的关注的品类是什么，进而率先做出新的品类，形成领先于友商、领先于市场的经营特点。
