摘要：是经销商们期待的常态化抗疫后的市场恢复期，经销商群体同样面临着分化发展态势，●终端资源转化能力●经销商的运营方向不同，我们可以看到不少品牌喜欢有较强团购能力的经销商，其高端产品消化能力、资金周转速度、可持续续单能力、资源圈层的扩大等等，经销商这类资源掌控能力越高，终端店也在这一轮市场冲击中正在分化，掌控体现在铺货、销售、客情等能力，都影响着经销商的市场成长。●运营模式的创新程度●市场上。
进入六月，是经销商们期待的常态化抗疫后的市场恢复期，同时也是传统意义上的白酒销售淡季。就这样，在矛盾中，经销商在营销上尽着自己的最大努力。从市场呈现的结果来看，经销商群体同样面临着分化发展态势，逆势上升者有之，被淘汰整合出局者，亦有之。分化是自然界发展的动力，同时也是商业发展的动力，分化是商业发展的必然趋势和重力法则。
从经销商成长轨迹来看，大部分经销商的发展都是跟随厂家的发展而发展，选对品牌、选对产品，在厂家的带领下乘势而上，似乎是经销商最省心的成长状态，我们看到目前生存、发展较好的大商，其成长路径，背后多是有强势品牌支撑，并且有强势品牌核心产品代理权。当然，也有经销商通过自己的运作方式，成功在市场上立稳脚跟，得到发展。就现阶段而言，经销商出现分化的一个重要原因就是选品的问题。从行业品牌发展来看，是分化与集中的，尤其是市场恢复期，在存量竞争时代，品牌影响力大的产品最先开始动销，并且市场恢复程度较高。拥有这类产品代理权的经销商，在抗疫常态化之后，恢复也较快。而部分没有过硬产品的经销商，大多面临库存较多，消化库存慢的问题，甚至有经销商开始甩货清仓以缓解资金链压力，在抗风险能力上，不同产品有不同承压力，带给经销商的影响也是不同的。
经销商的运营方向不同，对终端资源的转化能力也不一样，但在这一时期，主要的能力有两类。一是对大C端的掌控能力，我们可以看到不少品牌喜欢有较强团购能力的经销商，其在这一轮市场冲击中，受影响最小，拥有较多团购客户，其高端产品消化能力、资金周转速度、可持续续单能力、资源圈层的扩大等等，都有很大力量。经销商这类资源掌控能力越高，代表其利润空间、资金使用效率等等，会比较可观；二是对终端店的掌控能力。其实，终端店也在这一轮市场冲击中正在分化，销售力量在向部分门店集中，对重点终端店的掌控能力，包括流通店面、商超店面、餐饮店面等等，掌控体现在铺货、销售、客情等能力，都影响着经销商的市场成长。
市场上，唯一不变的就是变化，面对种种变化，经销商的市场反应能力，运营模式的变化程度等等，都是影响销售的关键。例如，今年成为酒类销售行业的“新基建”年，不少酒企都在搭建自己的线上销售平台，很多平台是把经销商囊括进去，通过经销商的力量来实现线上汇流，实现销售转化。此外，还有一些大的经销商，通过自身的力量构建连锁店面的同时，也实现了线上资源整合，打通线上线下销售。运营模式的创新，在于经销商对市场的理解、感知、敏感程度，以及思考程度等等。
所谓的服务下沉，不仅仅是要服务到终端商，还需要服务到消费者。在竞争激烈的当下，服务水平已经成为核心竞争力之一。客户的满意是经销商成功的坚实基础，而这一基础的塑造离不开经销商向客户提供的价值服务。服务能力是一个系统的东西，需要做精做细，做有心服务。
利润水平是经销商生存发展的重要根基，在维护利润空间方面，经销商与厂家应该是一体的，但由于有诸多因素会影响价格，从而影响到经销商的利润水平，因此，经销商需要多方面的措施进行利润维护。受疫情影响，不少酒企出台措施挺价，但也存在经销商低价甩货等个别现象，特殊时期，更应该众志成城，稳价、维护利润，只有这样，才能一定程度上，延长产品周期，实现厂商共赢。
在跟随厂家大方向的基础上，经销商还需要有自己的经营战略与战术，只有有自己的经营方向，才能在同品经销商队伍中脱颖而出，才能在同品经销商队伍中拥有一定话语权。同时，拥有自己的经营方式，才能打造自己的经销商品牌，才能实现聚合效应，吸引越来越多的名品、优品合作，实现良性长远可持续发展。
经销商人才队伍建设包含内容有很多，例如人员考核、文化建设、梯队设置、业务奖罚以及晋升机制、团队培训等等。人才队伍是经销商发展的内驱力，人才队伍的发展不仅仅是经销商业务能力，还有团队凝聚力、企业文化理解力等等。
经销商分化的原因有很多，无论市场好与坏，都有人在成长，也都有人被淘汰。
