区域酒企是指除去全国化品牌和泛全国化品牌之外的规上酒企的统称。这类企业在其主力产品的价格带上一般都具有区域相对优势，企业的发展战略也基本朝着可持续经营的方向推进，企业的生命力顽强，短期内不大可能出现较为严重的经营困局。
但是我们也应该看到这类企业大多都面着同样的瓶颈，那就是发展迟缓，尽管许多企业也尝试过进行多种形式的改革，可是结果却很难尽如人意。有数据显示目前80%左右的区域性酒企其年综合平均增长率不足5%，很多企业多年来一直徘徊在同一个起跑线上相较于全国化和泛全国化品牌动辄50%以上的连续增长，区域性酒企明显跟不上酒行业向前发展的步伐了。
那么是什么原因导致了区域酒企出现如今的局面呢？笔者经过大量的企业案例和经营数据分析综合得出：以下六点原因是目前区域性酒企在经营过程中经常踏进的误区。
由于工作的性质原因笔者接触过很多区域性酒企，在深入调研的过程中发现许多销售规模仅千万元级别的企业，其内部也进行了较为复杂的多部门建设，使得分工不明确，相互之间权责重叠，相互掣肘之势业已形成。由于企业规模较小，设置的许多部门日常工作显然不能完全饱和甚至长期处于无工作业务状态，而像销售这类部门又长期处于高需求、高压状态，长此以往，就会出现旱的旱死、涝的涝死的局面。企业设置的多部门不但不能为企业的发展出力反而成了企业向前发展的绊脚石。一旦组织长时间运营就会出现一群人指挥一个人干活的景象，这也造成了严重的企业资源浪费，背离了企业设置多部门的初衷。
综合来看在企业发展的初期或者企业规模较小的情况下，企业的主要工作应该仅仅围绕着生产和销售这两条主线来聚力发展，此时进行多事业部建设往往会适得其反，要知道小企业的优势就是快速反应能力，而快速反应的背后就是快速决断和快速执行，没有统一向下的管理，企业也就失去了本身所具备的优势所在。
许多区域性酒企其现有在编人员的构成除去企业经营者本身以外，其他在职人员平均在职时长通常为10-19个月左右，频繁的人员流动使得企业各个岗位的工作执行效果严重变形，工作流程的每一个环节都会出现卡壳的现象，加之各岗位人员由不同的企业汇聚，其所接受的企业文化塑造各有迥异，这也使得整个企业的运营很难步调一致，有效执行。而造成这种情况发生的根源就是企业在人员使用上严重依赖外部招聘而不注重内部培养使用。
笔者访谈过许多区域性酒企的HR从其言行中可以感受到他们对于企业人员的态度总结起来就一句话：招不来的都是人才，能留下的都是蠢材。总而言之企业对人才的选择多觊觎别的企业培养起来专业人才。可是要知道每个企业都有其独特的文化和风格，把不同的人才聚在一起，得到的结果可能并不是百花齐放反而可能是群魔乱舞。这样的企业与员工之间一直处于无休止的磨合状态，短时间内很难形成合力来面对不断加剧的市场竞争。
酒类产品不同于其他快速消费品，它有其独特的品牌文化和地域认知以及对企业品牌忠实的消费人群。这种认知长时期很难改变，正因为如此，每个地区的区域性酒企只有在其根据地大本营市场不断深耕，坚持市场做大、做强，才能在不断加剧的竞争市场上占有一席之地。然而许多区域性酒企目前的思维认知还停留在上世纪八九十年代的状态，总认为企业的发展就是靠规模的增加来实现的，因此在制定企业的发展战略时，销售区域汇量成为了企业增长的首选。
在如今消费者选择品牌至上的年代，销售区域汇量就像撒胡椒面，已经很难再为企业的发展起到增量作用了，反而由于销售区域的急剧扩张造成了企业人力、物力等综合资源的浪费。
还有很多区域性酒企在制定企业发展战略时，总希望找到企业产品适配的蓝海市场，可是酒类行业发展至今，能为酒类企业提供的蓝海市场已经基本殆尽，如果说还存在一定的蓝海市场的话，面对资金，人力、物力、品牌力等各方面都实力雄厚的全国化品牌和头部企业能留给区域性酒企进入的机会可能是微乎其微。
另外就是假蓝海市场，这类市场存在着一定的酒类销售规模，消费者也有相当好的经济基础，但是很多企业（包括全国化品牌）在进入之后，投入了大量的资源进行运作也很难引领该区域的消费选择，最终一个个折戟沉沙，铩羽而归。经过实践证明这样的市场并不是所谓的蓝海市场而是酒企的“咸海”市场。作为区域性酒企在资源和各方面条件都有限的情况下，千万别不信邪，贸然挑战这种“咸海”市场，那样最终的结果只会磕的头破血流。
酒类企业的发展载体就是酒类产品的更新换代，企业在推陈出新的过程中实现不断向前发展的蜕变。然而一个企业的产品就像是这个企业的孩子，无论孩子长到多少岁，在企业家长看来孩子终究还是个孩子，永远不可能长大，孩子可以教育但绝不可能放弃。恰恰是这种根深地固的思想导致企业在向前发展的道路上处处受限。
有资料表明一个酒类企业的主力老产品其销售占比高于45%时，消费者对升级新产品的自主选择几乎为零。这就是所谓的消费惯性使然。通过大量的案例可以得出企业要发展就必须适时淘汰老产品，尽管其还有一定的销量贡献也要下定决心舍弃，只有这样企业的高盈利性新产品上才有可能实现成功。
随着经济的发展和人们消费水平的提升，目前各行各业都在积极推进结构提升，酒类行业也概莫能外，结构提升也成为了目前酒类企业发展的主要动力。因此近阶段结构提升更是成为了酒类企业发展运作的头等大事。可是与全国化和区域头部酒企发展不同的是，许多区域性酒企把结构提升当成了简单的产品涨价，或者只是生产、销售高价位产品。在企业品牌、渠道、组织、资源等都没有提升的前提下产品涨价和高价位产品最终很难与市场的实际需求契合。
总的来看区域性酒企在以上六个方面或多或少的都存在着一定的认知误区，也因这些错误的认知，导致企业发展受限。因此在目前的市场综合环境下，笔者认为区域性酒企的运营管理不能再头疼医头，脚疼医脚仅仅做些修修补补的工作。要找出企业发展受限的根源，进行行之有效的改革，才有可能在目前不利的外部条件下实现企业快速发展的需求。
