渠道精耕、重心下移，经销商的地盘被越划越小。

伴随着市场竞争的白热化程度不断加深，厂家对渠道和网络提出了更高的要求。随着渠道精耕、重心下移发展的趋势，经销商势力范围被越划越小，厂家对经销商的要求却逐渐增多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样也不能少；销量、陈列、促销、推广、分销，每一件工作都要做好。

在这个背景下，一个聪明的经销商怎样做到自身在代理产品的时候得到相对丰厚的利润呢？

01

正确的产品组合和渠道规划

首先，经销商需要对代理的产品进行定性：

1、明星产品：明星产品是指具有高利润率、高市场占有率特点的产品。企业的战略品牌在刚开始引入销售市场时，本身就具有这样的特征。这是因为，首先新品的盈利空间较大；且，依靠企业投入大力度的品牌推广，经销商能够得到不错的销售量。

2、成熟产品：成熟产品特性关键在于薄利多销，指的是低利润率、高市场占有率的产品。通常情况下，伴随着渠道推动的持续开展，销量不断增长，盈利空间也变得越来越透明，原先的明星产品会慢慢转化为成熟产品。成熟产品销售总量大，可以实现自然销售，无需增加太多投资。且成熟产品能够确保公司运作的费用，能够为企业提供现金流，支撑其它产品的持续发展。

3、小众产品：小众产品指的是具有高增长率、低市场占有率特点的产品。经销商拥有这种类型的产品，并不是要追求销量，更是为了赚取利润和维护客情关系。

4、库存产品：库存产品又称衰退类产品。特征是低利润率、低市场占有率。不但没法给企业带来收益，而且会产生资金和库存压力。

经销商的具体情况不同，在产品管理上实际策略也会有所不同，但基本原则是相同的，就是按照各类型产品发展的趋势进行管理和调整。

02

发现隐形成本问题

外部的经营能力在很大程度上通常是内部的管理能力来决定的所支撑的，而成本控制力就是管理能力的重要表现形式。

这里所讲到的成本，是分两种情况的：

一是叫硬性成本，是一定要支出的，诸如人员工资、车辆费用、仓库租金、资金利息、税金等等。而且这些成本是有账可查的；

还有另外一个成本叫隐形成本，尽管没法在账面上直接反映出来，但每一天都在出现的，会造成成本增加、增加内耗、降低工作效率等的各种情况，比方说员工工作不细致、冒犯客户、个人业务能力低下等等。

这种好像鸡毛蒜皮的小事情，看上去也没什么大不了的。可是，每一件小事情，都会造成连带反映，由小至大，都会关联到效率与成本，都会造成内耗和浪费。

03

定期生意总结，进行量本利管理

现在大多数经销商是笼笼统统做买卖，含含糊糊做产品，没有定期整理产品，深入分析经营情况的观念和习惯。每笔生意认为只要有合适的毛利就去做，但是到了年终季末一深入分析，才发现手里仅有一大把库存和应收账款。这样的情况当然大幅降低经销商的利润。

因此，经销商应该引入前沿的财务管理系统，并针对产品的运营状况定期开展总结。在生意回顾时，应关键总结经营产品的“量、本、利”，这三个指标是生意的核心，全部的经营行为，就是为了使量本利变得更为合理化。唯有通过对各产品量本利数据的分析，经销商才清楚各产品对自身生意的贡献度，才明白自己生意的关键及接下来应该采取的措施，最终确定科学合理的产品组合。

04

反督促厂家业务员得到厂家支撑

经销商很有必要学着反向督促厂家派来的业务员，以努力争取足够的资源或者政策支持。身为厂家的业务人员，除去一味地向经销商催款压货以外，还要能够深入分析当地市场状况及经销商经营情况，和厂家高层交流沟通，努力争取对市场的支撑，自然也就能够帮助经销商提高运营效率提升利润。

聪明能干业务员除去反馈销售市场的问题和难题以外，还可以给出自己的想法和解决方案供领导选择，另外列出经销商打算投入的资源和需要的厂家支撑，本方案的投入和产出比，本方案对于市场和经销商的长远效果，领导看见投入的有价值当然就很容易做出决策。经销商可以跟业务员共同总结问题和相对应的解放方案，这会对双方都会有很大的回报。