田沂桐：疫情后的产品动销逻辑 | 开讲了直播

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编者按：为助力厂商乘风破浪，韧性生长，食业头条发起“开讲了”系列直播，邀请糖酒食品行业资深智业专家分享最新研究成果，以专家的智慧之眼，前瞻之见，为企业增长赋能。

6月15日，“开讲了”栏目组特别邀请了国内著名团队管理专家田沂桐开讲“疫情后的产品动销逻辑”。

以下为田沂桐老师直播内容实录：

疫情三年，在一定程度上助推了中国快消品行业的发展，因为特殊时间人不能动，但人需要吃、喝、用。当人不能动时，人货场逻辑中的货就发生了变化，这种变化是通过各种渠道、各种方式触达更多消费者，所以人货场的逻辑升级到了多元化逻辑。这种多元化的逻辑方便的是消费者，当一个行业更加重视消费者的便利程度时，这就是行业的进步。

今年，很多厂家、经销商都觉得动销非常难，有以下两方面原因。

第一，大环境的影响，疫情这三年很多消费者变的更加理性了；

第二，很多厂家、经销商依然用过去的方法和模式做市场，面对消费者。

经销商的运营模式、市场管理模式、终端动销模式，链接消费者的模式需要发生变化，那应该怎样变化？快消品企业、经销商如何更好地做动销？

当下经销商的市场现状

1、动销疲软

厂家、经销商、终端店，能非常明显地感知到动销疲软。

2、线上冲击

线上冲击是经销商抱怨较多的问题，但线上不只属于运营线上的人，它是所有人的渠道。经销商没有触摸线上，没有得到线上带来的收益，线上不够专业，所以才会抱怨。

经销商要改变认知，消费者在哪里，产品或产品信息就应该出现在哪里。线上领域很广泛，可运用的方式有很多，比如最简单的有产品、促销政策，终端动销政策可以发朋友圈。

还有一位经销商老板运用线上卖奶的案例，由于奶制品消费者是家庭主妇，宝妈，所以他就找女装店合作，利用女装店两个微信群发送产品信息，两周时间销售了 800 多件产品。

这是人人都用手机的时代，产品如何更好地通过这一媒介有效地传达给消费者，是每一位经销商、厂家都应该思考的问题。

3、团队乏力

团队乏力的背后是动销疲软，经销商要明白自己的核心竞争力是团队、团队给客户提供的服务，产品是厂家的，渠道是大家的。

所以经销商老板应该用各种培训方式、激励方式、辅导方式刺激团队，做好团队基本工作。比如一些过程指标，包括每天拜访客户数、产品铺货，终端标准陈列家数、客情、终端促销活动等。过程指标可以考核激励业务团队，从而使结果得到提升。

产品的分销方式

1、传统深度分销

传统分深度分销的底层逻辑和核心是覆盖。快消品行业覆盖较好的企业一是可口可乐，二是劲酒，每个终端店、餐饮店、流通店几乎都有可口可乐和劲酒的产品。

很多经销商目前没有做好覆盖这个市场基本功，这也是产品动销不好的一个重要原因。与此同时，有些经销商也担心全部覆盖后没有足够的时间和精力拜访，动销会慢，这是管理不精细的典型表现。

关于动销，首先经销商应沉下心来了解终端客户；第二，有效地向终端传达陈列政策、地推政策、团购等政策，争取到最好的陈列位置。至于精力问题，有效完成以上两个动作后，将所有终端门店按照 a 类店、 b 类店、 c 类店、 d 类店进行分类，每一类店明确拜访的频次，可以很好地解决业务人员拜访的问题。

现在的竞争依然是种低端、同质化的竞争，经销商更需要加强精细化管理的能力。

2、高水平深度分销

高水平深度分销的核心是推广，前提是在传统深度分销的覆盖基础之上，这是疫情后快消品行业的下半场的重点，厂家和经销商都应下功夫做。

推广的运营核心是以终端为阵地，针对于消费者进行品牌及产品的有效推广活动。厂家和经销商目前瞄准的更多是终端店，但现在是抢占 c 端消费者的时代，谁能抢占 c 端消费者的心智，谁的产品就会在各个渠道得到更多的动销的机会。

3、传统深度分销和高水平深度分销的区别

第一是组织模式不同。

传统深度分销组织是单纯的渠道销售队伍，核心职能是分销、铺货；再分销，再铺货。大部分经销商的团队是渠道销售团队，并没有针对终端消费者。高水平深度分销要求削弱渠道销售队伍，加强推广队伍，以推广为核心，小组作战、联合作战是主要形式。

未来良性、健康的经销商有两个核心队伍，一是终端推广队伍，二是配送队伍。同时未来的竞争是围绕消费者的竞争，抢到的消费者越多，产品动销就越大，经销商不仅要在终端铺货，更需要主动面对消费者做推广。

第二是两种深度分销对数据能力要求不同。

传统深度分销是分散的、粗放的，在市场层面下功夫，浪费子弹是不可避免且正常的；高水平深度分销是精准的、有质量的，在精确点下功夫，每一颗子弹都是有用且高效的。

03 高水平深度分销的“五个关键”

1、人最重要

一位著名企业家讲过：“再好的项目和机会，我首先要看人，如果没有合适的人，这件事情我不会去做。”同样，人难招，难留，难用，是很多经销商老板头疼的问题。

如何管理好团队，有两个关键。一方面是经销商老板领导力的提升；另一方面经销商要学会如何更好地打造和管理一支能打硬仗的团队。

这就要求经销商老板身边要有核心铁班底，阿里有十八罗汉、腾讯有五虎上将，没有孤胆英雄，唯有抱团打天下；同时也要重视业务团队保持稳定，团队更迭要在稳定的基础上进行；团队中一定要有鲶鱼，不断刺激团队，激活老员工。

2、好的产品

好的产品是武器，可以很好地吸引消费者，可以很好地打击竞争对手；好的产品组合也是企业盈利的关键，好的产品可以降低员工的工作难度，好的产品组合也是员工赚钱的保障。

3、优质的客户

优质的客户是产品站住市场核心关键，是销量的保障，优质的客户可以拉动产品在整个市场的动销，优质的客户更容易起到标杆的效应，优质客户就是核心客户，重点客户。

比如我在岳阳带领洋河经销商走访时，其中有位经销商做洋河一年时间，铺设网点 180 家左右，当地大批发商，大终端商，大餐饮企业合作不到三家，这种情况下，我告诉他重点应攻关核心大户，当核心大户愿意销售洋河产品时，首先能让产品在当地市场站住脚，也有销量的保障，同时可以拉动其他客户销售洋河产品。

需要注意的是，合作优质的客户不仅货要到店，更应该做好终端氛围，帮助核心客户更好地动销产品，强强联合才能更好地增强产品在当地的影响力。比如我在一次走访洋河市场时，梦之蓝水晶版在终端添置了优惠政策，以灯箱方式做灯咖。

有些产品陈列之后多加了一句广告引导语，给消费者营造了消费场景，就增加了购买吸引力。

4、占领制高点

制高点可以更好地展示和宣传品牌，是产品销量的保障；制高点可以影响和辐射周边，是占领市场的最终战场。比如夏天是饮料、水、啤酒的销售旺季，在餐饮一条街、烧烤一条街等这些核心终端陈列这些产品，产品动销的机会就会增多。

制高点的选择有五个标准。

第一，生意好的店。生意好的店人流量大，影响力自然就大。

第二，客流量大，可以是这个店、这个商圈、一条街的客流量大。

第三，影响力大，具备一定的辐射力，很多人会把信息带出去。

第四，交通便利。

第五，规模相对较大，匹配产品的属性。比如在许昌做经销商，产品可以进入胖东来，某种角度是很好的背书。

5、终端推广

目前快消品行业绝大部分还在被动销售，从厂家出货到经销商再到终端店，做好终端氛围，抢占最好的位置后，在等消费者过来选，而主动就需要推广。

终端店老板不缺货，但缺能够动销的货，帮助终端店老板更好地动销，就能获得更好的陈列机会和终端的主动推荐。所以要逐步弱化渠道销售队伍，强化终端推广队伍；要逐步靠近 c 端，离消费者越近，离竞争越远，但大部分经销商缺少和 c 端合作的意识。

消费者在哪里，产品或产品信息就应该出现在哪里，所以要在高空、线上、线下有效地结合做立体推广。

04 如何做终端推广

第一，围绕消费者，特别是在目标消费者集中地开展终端推广

比如碳酸饮料的消费群体是年轻人、学生，那推广就应该与中学，以大学作为核心关键地。

我们有客户是做调料的，他们自己建了一个厨房用来展示产品陈列，同时在厨房用自己的调料做菜，请当地的厨师、厨师长、饭店老板、农贸市场等合作商户来一边吃饭，一边品鉴产品，合作相对就容易很多。这个客户还购买了一辆 LED 屏的车用来下乡镇，每当有集会时，车就开到集会打开LED 屏宣传产品，做一些买赠、推广的活动。