当我们翻开历史的篇章，探寻闽商足迹的时候，会深深地感受到“善观时变、顺势而为；敢冒风险、爱拼会赢”的闽商精神。豪士品牌创始人叶跃辉的创业历程有鲜明的闽商烙印，从事面包行业28年，前十年摸着石头过河，叶跃辉经历过数次的失败和归零。在不断的攻坚克难、爬坡过坎之后，叶跃辉终于找到了时代红利的开启密码——

2008年，叶跃辉回到家乡漳州开办食品工厂，企业规模快速增长；2016年，叶跃辉洞察到消费升级浪潮，适时推出的豪士乳酸菌口袋小面包引爆市场，由此开启了企业的增长飞轮。时至今日，豪士已经成为年营收接近20亿元，拥有漳州和郑州两大厂区，产能达50亿元，销售渠道遍布全国的现代化企业。

在经历不同时代背景下的市场变化后，豪士对产品、市场、行业等都有极其深刻的认知和理解。近日，食业家对话叶跃辉，听他讲述豪士发展的路径与逻辑。捍卫价值，豪士要做的只是不断地跑赢时代。

豪士品牌创始人叶跃辉

01

谈产品：

成为同质化市场里的“变量”

食业家：豪士在面包行业打造了多款经典产品，产品力很强。豪士的产品达到什么样的标准可以上市？

叶跃辉：豪士的产品观主要体现在两个方面。

首先，当前烘焙产品创新容易陷入同质化的误区，同质化为产品创新带来很大阻力。而豪士推出一款产品，一定基于对市场和用户的充分了解，这款产品和市场上的产品进行比较，如果不能让用户觉得更好，无法做到“领先”，豪士是不允许产品上市的。这是我们内心的标准，豪士的产品在推出时一定是领先于市场的，不能是跟随性的、同质化的产品。

其次，豪士推出的产品一定是有壁垒的，也就是有门槛，上市之后其他企业很难快速跟随。这个壁垒有可能体现在原料配方、生产技术上，也可能体现在流程管理上。豪士的产品比其他产品超前的那个点，一定是豪士打磨了几个月甚至是半年才能做到的。

所以在行业看来，豪士的产品做得还不错，甚至领先于行业，是因为我们以“人无我有、人有我优”为标准，愿意在研发的过程中额外付出很多成本。

食业家：豪士如何保持对于市场和用户需求的洞察？

叶跃辉：通过互联网的信息收集和加工处理，豪士能够把控一个大致的整体方向。豪士在市场一线也布局了试吃推广的专业团队，这个团队的员工跟经销商、用户进行直接交流，收集到的需求信息及时反馈给企业。此外，豪士会与第三方团队进行合作，如智业公司、数据公司等，在产品上市之前进行专业的综合评测。

食业家：豪士内部是否会规划明确的推新频次和节奏？

叶跃辉：之前没有过多规划，更多的是根据市场的变化来适时推新，但最后我们发现这样很难把控节奏，产品做“精”更难。所以近两年我们开始有所规划，以渠道需求来倒推产品矩阵的构建逻辑，有的渠道产品过剩，不断推新意义不大，有些渠道需求旺盛，我们会相应地规划符合渠道需求的产品。通过规划，实现产品、渠道、用户的精准同步。

食业家：豪士是如何把主推产品快速推向市场的？

叶跃辉：很多企业老板都容易陷入同一个误区，就是对所有的新品都抱有非常高的期待，因为企业内部都认为新品很好，所以想当然地认为快速推向全国市场一定能够迅速起势。但是豪士这两年已经不再这样想了，基于对用户负责的态度，豪士的产品上市后都会选取某个渠道做试点，对新品进行半年到一年的试销。

一方面，我们要观察用户对这款产品的反馈，从而不断地优化产品；另一方面，面包新品上市存在不稳定性，通过试销积累数据，用数据化不断打磨生产线，最终让生产线达到相对完美的标准。所以经过试销的产品，不仅用户喜欢，而且品质稳定。达到最佳状态后，豪士才会开启全国市场的推广。

食业家：当下企业竞争不再以产品密度取胜，而是以产品尖度取胜。豪士如何把握产品战略的分散和聚焦？

叶跃辉：在产品矩阵的打磨上，豪士跟其他企业会有一些不同。很多烘焙企业SKU非常多，甚至达到上千个，但豪士的理念不是这样。首先我们的定位非常明确，就是用户在购买豪士的时候，不管价格是高还是低，都能感到产品物有所值。基于为用户带来价值的定位，豪士做出来的产品一定是精益求精的。在企业精力有限的情况下，做到产品的少而精相对容易，多而精太难，所以豪士的总体路线以大单品为主。我们希望能够不断强化用户对于豪士品牌的信赖，每一款产品都能打动消费者，这是我们的终极目标。

豪士藜麦吐司

02

谈经营：

核心是渠道和用户的服务能力

食业家：量贩零食店和仓储会员店崛起，传统商超卖场下滑。豪士如何应对渠道的剧烈变化？

叶跃辉：近年来，线上新电商、量贩零食店等新兴渠道对商超渠道的分流比较严重，这当然也为豪士带来了挑战，豪士的业绩虽然仍然保持增长，但增速有所放缓。我们在不断复盘的过程中发现，渠道碎片化和用户细分化，要求企业具备快速应变的能力，而豪士还不够快。豪士计划通过架构组织和流程的优化改进，更快更好地服务差异化的渠道，满足不同的用户需求。豪士不会自己定义要给渠道和用户什么，一定是渠道和用户需要什么，豪士去满足这些需求。通过不断强化渠道的拓展适应能力，豪士既要坚定地保护经销商的利益，也会积极地拥抱量贩零食店等新兴渠道，我们希望能达到这样的平衡。

食业家：关于架构组织和流程的优化，豪士是否已经有了思路和初步构想？

叶跃辉：现在我们的组织架构，决策权利基本上是在高层。基层员工层层汇报，企业高层每天需要决策的内容太多，导致决策速度比较慢。“船大难调头”并不是企业执行力低，而是决策的时间成本太高。所以我们要把权力下放，推动从部门协同到个人协同的改革，从而实现流程的快速推进。事实上，公司规模越大它的资源就越强势，只是需要高效的组织架构和流程去充分调动这些资源。

食业家：Z世代消费人群正在成为社会消费主力，豪士怎么和年轻人站在一起？

叶跃辉：原来是酒香不怕巷子深，现在时代不同了。所以豪士也在变化，不断强化和年轻消费者的互动。比如豪士和爱奇艺战略合作的电视剧《宁安如梦》最近已经开播了。以电视剧、娱乐节目为媒介，豪士通过多样化的营销手段不断强化和年轻消费者的链接。一方面我们要选择最靠近年轻人的营销方式，让品牌进入他们的心智；另一方面我们也要把货铺到离年轻人最近的渠道，让他们想买豪士产品的时候能够立刻买到。通过两个方面的努力，让豪士实现对年轻人从心智到市场的全面占领。

借势热播剧豪士多次登上微博、抖音热榜

03

谈行业：

代餐产品的增长空间更广阔

食业家：数据显示烘焙市场总量仍在不断增长，但实际上烘焙市场“内卷”激烈。烘焙行业是增量的竞争，还是存量的博弈？

叶跃辉：烘焙领域的市场总量一定会继续提升，这是毋庸置疑的。烘焙市场总量大、进入门槛低，前几年增长速度也比较快，所以大量企业涌入，即便是跟风性的企业也能够获得一些市场红利。现在烘焙市场已经进入了洗牌期，没有自主创新能力、供应链壁垒不强的企业可能会面临出局。但这并不意味着没有市场机会，烘焙行业集中度很低，头部企业的市场占有率并不高，中国烘焙市场的巨头没有诞生，企业还在处于混战的过程中，所以优质企业一定是有机会的。

食业家：烘焙企业能抓住的确定性机会有哪些？豪士如何把机会转化为增量？

叶跃辉：行业中很多企业家都能看到机会，但是把机会快速转化成产品和服务很难。因为过去的红利周期很长，现在机会虽然很多，但是时代变化太快了，机会的周期很短。比如抖音电商，某个白牌烘焙产品通过运作一年可以有上亿的销量；再比如山姆会员店，与其合作既有利润又能提升品牌力。这些机会非常明确，但企业在把握的过程中会遇到各种各样的问题，团队、组织、人才等各个方面都要与机会配称。

对于豪士来说，我们也洞察到了很多机会，但目前还处在尝试的阶段。不过有一点豪士是非常明确的，就是在短期获利和长期发展中一定会存在矛盾，面临抉择的时候豪士会舍弃短期利益，我们还是坚持长期主义。

食业家：创业28年，中国消费者的需求有什么变化？企业增长逻辑如何随之改变？

叶跃辉：就烘焙行业来说，宏观来看主要有两个主要变化，一是生产工艺进步和设备改进提升，让行业从家庭作坊式的手工化生产，到规模化、工业化生产时代；二是消费扩容的同时需求不断升级，从前消费者觉得吃到面包就很满足，现在中国消费者对面包的要求非常高，首先要是软的，水分比较充足，其次又不能太甜，最后还要兼顾健康。光从产品的角度来看，中国面包企业自主创新的速度太快了，超越其他国家将很快成为现实。

如果更具体地看，根据豪士对市场的调研分析，代餐类面包的增长空间远远大于休闲类面包，因为休闲类面包的消费理由不够强势，消费场景有限，如果不向其他渠道渗透很容易触顶；而代餐类面包能推动行业从选择性消费门类向基础性消费门类转变，打开巨大的增长空间，这也是豪士未来要着重布局的方向。

豪士产品研发检测实验室

04

谈未来：

打造企业穿越周期的内生力

食业家：豪士提出“让世界爱上中国面包”。这一愿景是如何制定的？

叶跃辉：“让世界爱上中国面包”是豪士在2016年制定的愿景。当时企业的规模并不大，一年的营收还不到1个亿。为了发展团队到国外考察，回国后立志建设一个在全球有影响力的烘焙公司。秉持着这样的愿景，豪士从建设工厂开始就向这一目标靠拢，所以豪士工厂会有现在这样的呈现。

我们虽然有这样的愿景，但并没有急于开拓海外市场。因为豪士自己评估，各方面距离一流企业还有提升空间，所以我们首要的是优化公司的生产标准、工作流程、包括管理制度等等，在各方面做到一流的时候，我们才会迈向下一步，规划走出去。

豪士工厂

食业家：豪士发展过程中有哪些转折点？您希望豪士未来成为什么样的公司？

叶跃辉：我从读书毕业以后，就开始从事面包行业。短暂做过一段时间面包学徒，掌握了做面包的技术后，就开始了正式创业。最初是家庭式手工作坊，生产面包上门配送。创业之初热情高涨，听说哪个城市有商机就去往哪里，辗转了深圳、南京、青岛等多个城市，也经历了很多次失败。成家立业以后，我回到家乡漳州继续从事面包行业。

2008年，我们从家庭式手工作坊正式转变成企业，逐渐建立了规范的组织架构，企业功能基本齐全，这是豪士发展的第一个转折点。

2016年，我们做了一个大胆的决策。此前我们主要做校园店渠道，生产的面包保质期为6个月，价格比较便宜但口感偏干。当时我观察到市场上出现了中高端面包产品，比品牌产品定价还高，消费者也愿意买单，因为它足够好吃。以豪士当时的能力，完全能够生产出品质这么好的面包，如果这时不进入中高端领域，错过了机会红利可能就没有了。我们到日本考察后，回到公司研发创新，推出了定位中高端的口袋小面包，上市后就成为了爆品，这也是豪士发展的第二个转折点。

回顾豪士的发展历程，顺应时代需求很重要。谈到未来的话，烘焙企业要么聚焦于研发、要么聚焦于管理，或者提出高性价比战略。豪士其实很简单，就是从用户价值出发。这不代表着研发不重要，也不代表产品价格定位于贵或者更便宜，我们会根据不同阶段的市场，用户不同阶段的需求，来不断调整豪士的标准。为用户带来价值，这是豪士最终的目标。