日前，“开讲了”栏目组特别邀请了新营销倡导者、渠道数字化专家、郑州大学教授刘春雄开讲《“缩量、供应链革命、爆仓”，2024经销商如何破局？》。
以下为刘春雄老师直播内容实录：
当前市场状况有三大热词：缩量、供应链革命和爆仓。集中反映了目前的市场状况
缩量，指市场持续下滑的现象。
供应链革命，指零售商绕过经销商，甚至绕过品牌商，直达生产厂的新供应链体系重新构建更高效、更弹性的供应体系。
爆仓，指品牌商压货过度，临期品大量发生，甚至有可能经销商因资金链断裂而跑路的现象。
对于经销商而言，理解这些现场发生的原因，才能找到破局之道。特别是对于缩量问题，到底正常不正常，这是一个非常重要的判断。
01
“缩量”或销量下滑，是一个从2013年就开始显现的现象。直到去年被普及后，引起了更多人的共鸣。很多人认为缩量是不正常的，是经济下行的反映。这里面隐含一个假设，等到缓流形势好转，还是会增量的。接近缩量底线后就会横盘，在底线附近持续振荡。
我认为，缩量已经持续10多年，是正常的经济和营销现象。无论经济形势好坏，都会缩量。但是，缩量有底线，很多行业已经接近底线。
影响缩量的因素有三个，按影响力大小顺序排列分别是：人口结构，生活方式变化，经济环境。
一是人口结构的变化。例如，新生儿数量断崖式下降，从2016年最高峰的1800万下降至2023年的900多万。这反映了一个全球趋势，出生率往往会下降与经济发展呈负相关关系。目前已经影响到婴幼儿产品，未来还会影响学生消费类品类，未来进入职场，成为主流消费者，影响会更大。此外，老年退休人口增加，并以活跃姿态进入消费市场，银发族消费崛起；晚婚和晚育减少和推迟了大宗消费；城市化增长率下降到１％以下，农村进城后从半自给自足社会进入基于交换的商品消费，特别是对房地产需求减少，以及房地产后消费市场产生了深远的影响。
市场＝人口＋购买力＋消费欲望
人口是消费的前提，人口对缩量的最大影响是缩量被固化下来了。
请注意这个关键词：缩量被人口结构固化了。
二是生活方式的变化。技术进步和收入增长会改变生活方式。人们花时间“刷屏”而不是逛街消费，改变了购物习惯。收入增长后，服务性消费项目增加，而商品消费欲望下降，相比购买产品，服务性消费如旅游、保健养生和教育培训等开始占据主导。疫情亦对生活方式造成长远影响，导致传统的过年回家与亲戚聚集等行为减少。此外，汽车的普及改变了人们的旅行和消费习惯，比如促进了县乡和郊区旅游的流行，减少了白酒消费量，增加了功能性饮料的消费量。
生活方式对消费的影响是此消彼长。减少的是商品消费量，增加的是服务性消费项目，或许创造了新的消费项目。
三是经济形势和收入水平的变化。在经济不稳定的环境中，消费的k型分化是共识。对于低收入消费者，收入下降固然后减少消费。但对于高收入消费者，收入增加可能 也会减少消费。比如，越是高收入，饮食越清淡，对调味品缩量有影响；越是高收入，猪肉消费会减少，牛羊肉会增加。
对于社会来讲，销量无限增长并非社会福祉。我国目前多数行业人均消费已经超过国际平均水平，过量消费已经超过了人的身体承受能力，“三高”与过量消费密切相关。
小结一下。缩量时代仍将持续，并逐步被人口结构和生活方式的改变所固化。
02
供应链变革的大规模触发是休闲食品硬折扣连锁，但这一变革可以追溯到电商和团购时代，甚至更早也可以算供应链革命。在线下，胖东来被我视为供应链变革的典型样板，这种变革实际上早在2010年左右就已经存在。近期胖东来参与帮扶调改的门店都引进了胖东来的自有品牌产品，如胖东来月饼，胖东来茶叶，胖东来精酿啤酒等。
供应链变革意味着两个核心点：一个是零售商获得了渠道主导权，成为了供应链的关键决策者。另一个是，经销商受到的影响最大，品牌商次之。供应链变革倾向于绕过中间商，直接从生产商或品牌商采购，减少了传统渠道费用，提高了效率。
换言之，过去的分销费用和利润空间正在被压缩甚至消除。这种现象并非新鲜事物，在国外已经存在很久，近年来在中国日益显著。美国在20世纪20年代就开始经历批发商业的萎缩，日本在60年代也出现类似情况。可以预判，中国的零售业未来将越来越连锁化，更加依赖规模化和供应链的优化。
中国市场独特的经销商角色也正在改变，并且这种变化无法避免。零售业连锁化以及规模扩张引发的供应链变革不可阻挡。
经销商需要适应变化，可能的出路之一是转型为B2B平台，服务于零售商，而不是只依赖于品牌商。然而，这并不代表品牌商会完全放弃经销商。新产品推广在中国市场仍需经销商的支持，因此他们的角色将会演变而非消失。未来经销商可能不再直接涉及商品“进销存”，而是专注于新品推广或者为零售商提供集成化的订单处理和配送服务。这需要时间证明，相信经销商能在新的供应链生态中找到位置。
03
2015年和2016年，因连续几年销量下滑，快消品行业出现过“爆仓”现象，甚至部分经销商因资金链断裂而跑路。
爆仓的原因，在于销量下滑，动销困难，而大企业仍然利用品牌力和政策压货。当压货过了某个临界点，就会有部分企业爆仓。爆仓不可能是大面积的，有的经销商会选择放弃代理。因此，2015年前后，放弃大牌代理的比例一度扩大。部分经销商爆仓后，厂家会改变策略。比如，下调增量计划，减少压货力度。
幸运的是，2016年后爆仓情况有所减轻，主要原因包括：一是企业不再敢于盲目压货，二是有新的主流价格带产品的成功推广，如乳制品的莫斯利安和方便面的汤达人等。这些高端产品的出现和升级，缓解了压货压力，带动了行业的发展。然而，上市至今，像百亿级别的安慕希，已经有十年，市场急需高端新品来接棒。
今年，如果没有类似的新品出现，行业将面临更大的压力。
04
缩量、供应链革命、爆仓，都只是现象，是某个因素带来的结果。我前面的分析是想找出因果关系，从而找到解决之道。
在大环境变化面前，甩锅、报怨都没有意义。期待回到从前更不现实。
供应链革命，经销商逐步退出渠道主流，经销商在传统模式里找不到解决办法。B2B其实就从过去与品牌商结盟，转向与零售商结盟的新策略。B2B会越做越大，对传统经销商的挤压会更严重。
经销商矮化成品牌商的推广商，哪怕经销商不愿意，也不失为出路之一。
在目前的经销商模式，经销商的出路只有两条：
一是成为品牌运营商。具备把不知名品牌或二三线品牌，运营成为区域名牌的能力。这种转变，要从分销职能转变了品牌运营职能，转变巨大，收获也可能巨大。
二是依托品牌商的产品，大力推广新主流价格带产品。
主流价格带，指的是当前市场上销量最大且消费者认可度高的产品价格区间；新主流价格带，则是产品升级后销量最大的价格区间。例如，如果矿泉水目前的主流价格带是两元，那么未来可能会向三元甚至四元价格带靠拢。企业应当关注高于当前主流价格带的新品推广而不是单纯追求低价竞争，这样才能保障企业利润并实现可持续发展。
新主流价格带反映了消费者愿意为更高品质的商品支付适度的价格。如啤酒仍然处于整体缩量状态，但１0元~１2元价格带增长快速。如果能在此价格带打造大单品，不仅有销量有利润，更重要的是带动全价格带复活。
问题在缩量，机会在新大单品。
问题很复杂，出路很简单。抓新主流价格带大单品，一招治百病。