厂家的销售，其实是把货出给经销商，若是出现销售业绩下滑的情况，也就是这个货堵塞在渠道里了，流速慢或是库存严重。解决问题首先要分析问题，先得找找原因，看看究竟在哪些环节点上出现堵塞情况：
1.产品本身的销售周期性因素。有些产品存在一定的销售淡旺季曲线，到了特定月份，销售下滑是自然情况，这个不能算是问题，只是行业特点而已，熬过这段淡季，到了旺季就好了。
2.产品本身的低流转特性。没有成为爆品能迅速涨量的基因，一直以来的流速就慢。
3.出现行业事故。例如同类产品出事了，消费者和经销商都怕了，短期内拒绝采购或进货，别说再进新货了，当前库存的消化都难。当然了，这不是哪一家企业的事，往往是同行企业都受影响了。
1.老板出事了（或是风传出事了）。导致经销商怀疑企业存在风险，慎重打款进货。现在企业老板的个人形象管理也是一门学问，一旦出事，牵连到整个企业。
2.厂家的招商效率低。毕竟，经销商是不断在流失的，若是新招经销商数量低于流失经销商数量，整体进货额必然是要下降的。
3.厂家是多年的老厂，渠道里有大量历史遗留问题（包括解除合作关系的经销商），一直没有很好的进行梳理和解决，或者说厂家总部也不知晓这些历史问题的存在，但这些历史遗留问题一直在各个角度干扰或是堵塞厂家的流通渠道，甚至从量变发展到质变。
4.厂家总部对经销商没有进行直接管理，只是按照传统的单线逐层管理模式，老板抓销售部，销售部抓大区，大区抓省区，省区抓片区，片区业务员抓经销商。理论上是没问题，但这些中间管理层，只要有一个环节出问题，诸如信息传递不到位、有截留资源、有中饱私囊、对经销商的了解不够等等，就会影响到渠道运营的质量。
5.厂家没有认真做好经销商模型设计，只要是经销商打款就给做，导致产品与部分经销商的运营体系匹配度不好，运营效能低，业绩差。
6.厂家业务团队的配置原因。缺编，流失率高，人员配置不合理，导致部分市场无人维护。
7.厂家业务人员的个人原因。诸如工作态度差、品行不端、专业能力弱、与经销商之间的关系差，或是厂家业务人员忙于自己的私活或是做兼职，自然是没心思来抓销售了。
8.厂家对经销商无法提供市场操作指导。对终端覆盖、陈列出样、产品组合、产品策略、市场活动、消费者教育等方面的工作，基本上是放由经销商自行操作。一方面是经销商各自运营水平差异大，另一方面厂家也难以进行区域市场的整合。
9.厂家在行业内的口碑和信誉。现在信息传递速度快，好事不出门，坏事传千里，百度一下，什么都有。万一厂家有些污点（例如承诺不兑现，代垫费用核销慢等），很容易导致经销商的抵触或是收缩合作规模。
1.排在第一位的，就是经销商老板的投资信心。有些老板觉得经销商这门生意本身的市场空间在逐年缩小，投资价值不大，不如抽调资金去做其他生意。
2.也有可能是经销商的产品太多了，大大分散了经销商老板的对厂家产品关注度。既然老板都不重视，业务人员也不会强力主推的，能卖多少算多少吧。
3.经销商自身的实力及资金有限，下游网点也有限，只能维持较低的生意体量，无力拓展。或是老板有小富即安的心理，觉得一年做这么些就行了。
4.稍有些规模的经销商公司，具体的业务管理工作是由各级中层干部来负责的，但这些中层干部的管理能力不行，带不好队伍，做不了全盘（有些中层干部本质上还是一个业务员）。那么，老板不亲自管，中层干部又管不好，这生意肯定要受影响。
5.经销商公司及老板在当地市场的口碑较差，也会影响到厂家及产品。
6.经销商的业务团队问题。诸如缺编、流失率高、业务能力弱、工作态度差、忙于卖私货或是贪污作案、不愿意拓展新客户、也不愿意卖新品。
7.经销商老板对下游终端的管理粗放，对网点的影响力弱，推荐的产品组合难以落实。或是网点少，质量差，配合度低，开发速度赶不上流失速度。总体上出现管理失控的情况，或是掌控权被业务员抓在手里。这下游终端是经销商吃饭的本钱，若这个都保障不了，销售业绩从何谈起。
总而言之，厂家的渠道销售不好，背后一定有原因。以上所列的，只是些常见的类别，各厂家也许还会有些特殊情况，但总要先把原因找出来，然后再来针对性的设计解决方案。
私企内部管理研究/潘文富