决定成功的关键因素并不是行业的低潮或高峰，用长周期的铺垫和耐得住的心态去捕捉机会。
编者按：为助力厂商乘风破浪，韧性生长，食业头条发起“开讲了”系列直播，邀请糖酒食品行业资深智业专家分享最新研究成果，以专家的智慧之眼，前瞻之见，为企业增长赋能。
日前，“开讲了”栏目组特别邀请恒涵战略咨询机构董事长黄文恒分享《下半年，白酒经销商应该怎么干？ 》。
以下为黄文恒老师直播内容实录：
今年感受最多的我觉得是卷，“卷”是市场新常态，商家需要思考的不是回避“卷”，而是如何塑造竞争优势，赢得竞争。
01
酒业发展的四个现状
如何塑造我们的竞争优势赢得竞争？我们首先要清晰地认识当前的行业环境，一共有四个方面。
第一，“三降”充斥，行业进入缩量时代，不可逆。回顾中国改革开放后近40年的发展历程，过去，中国经济乃至白酒行业所享有的“人口红利”和“劳动力红利”曾是其发展的重要推动力，然而这些优势如今已成为过往云烟，影响这些变化的因素已然不可逆，它们不会再次出现。当前，我国经济老龄化趋势愈发明显，再加上，社会对生育的态度也在转变，这些不可逆转的因素都预示着中国的酒类市场进入了一个缩量的新时代。
因此，我们在评估市场时必须更加理性地认识到背后的因素，概括地说，缩量时代是一个不可逆的转变，我们必须认清这一点。
第二，产业链“全分化”-----“淘汰赛”，垄断、集中。当前，行业已经步入了一个高度分化的新时代，经销商群体在迅速发生变化。一些经销商因手中缺乏强势品牌、资金实力不足，或者过于注重短期利益而忽视市场基础建设，正面临着严峻挑战。过去那种以家庭作坊形式的烟酒店等也在不断减少，有的甚至已经倒闭、衰败。在此背景下，实力的强弱和市场的集中速度都在加剧，整个市场正在上演一场淘汰赛。在充分竞争的市场环境下，最终导致的结果往往是市场份额向少数几个主要玩家集中，即市场垄断的趋势。未来，市场前三名将占据大部分市场份额，因此，我们可以看出，在这个全面分化的时代，不仅是一场淘汰赛，而且是一场向集中垄断方向发展的竞争。在这场竞争中被淘汰的将会是那些管理不善、缺乏资金和网络资源、失信于市场、缺乏长远战略眼光，以及对未来趋势缺乏准确判断力的企业。
第三，全渠道“去库存”-----“供大于求”，行业调整。当前，酒类行业正处于深度调整期，其根本原因在于供应过剩，市场不缺酒，缺的是好酒。正如中国酒业协会理事长宋书玉所言，中国长期以来的问题并非酒的匮乏，而是好酒的稀缺。国人对优质生活的追求推动了包括酒类在内的消费品行业向健康方向发展。消费者需要的是高性价比的酒品，但市场上的产品并未从质量层面真正满足消费者需求。因此，解决去库存问题，必须深入分析背后的基础逻辑。
第四，全民直播-----线上“标配化”、“线上线下一体化”。近年来，受多种因素影响，我们的线下销售出现了负增长，不断下滑。在这种大环境下，几乎所有市场参与者都转向了直播电商，我认为这是一个正确的选择。目前，虽然直播电商已经过了快速增长的高峰期，进入了一个相对成熟的时代，但我们仍需深刻理解全民直播的深远意义。它并不单纯意味着抱紧电商直播就能抓住颠覆性发展的机遇。对于线下业务而言，它预示着未来会形成一个线上线下融合的标准生态系统。随着互联网技术的支持，未来消费者将在不同场景中进行购物，他们可以在线比价、了解产品信息、体验商品，也可以直接在线上购买。当前平台所提供的百亿补贴等措施，更是促进了线上线下一体化的发展。
总的来说，未来线上已是标配，不发展线上销售，就可能失去大量与消费者接触和了解品牌的机会。
02
可持续发展是企业发展的唯一战略
“前车之鉴，后事之师”，研究产业终局，知道未来的行业画像。我们研究发现：十四五，无限靠近白酒的产业终局。
未来白酒行业只有两种企业能够生存：一种是典型的通才型企业；另一种专家型企业。
首先看通才型企业，指的是那些在某一主要行业领域内成为绝对领导者，并且能够分布至多个小品类，同时在这些小品类中也能成为佼佼者的企业。例如茅台、五粮液等，它们不仅在白酒行业占据顶尖位置，而且在细分市场中也表现出强劲的领导力。这样的企业通常拥有强大的资源和品牌实力。只要它们避免犯下战略性错误，便能在长期内保持行业领导者的地位。从更宏观的时间跨度来看，即使超越了人类生命周期，很难有企业能持续强劲增长而不衰退。
其次，与通才型企业相对的是专家型企业，也就是特色文化企业，他们要么是某一区域的文化特色形成地方割据，要么依靠依靠特色在某一细分价位成为第一。这类企业擅长满足特定细分人群的具体需求。以江小白为例，它通过独特的文案和营销策略，成功吸引了追求轻时尚生活方式的年轻消费群体。这种企业可能因其独到的区域文化或特定产品系列，在某一价位或场景中脱颖而出，成为独一无二的品牌。未来白酒行业预计将会由这两种企业主导。那些既非通才型也非专家型的企业，将面临严峻挑战，可能无法实现可持续发展。这样的企业未来的道路将是一种连续的衰退过程。
基于对比啤酒和方便面行业的历史发展，我认为十四五是无限靠近白酒的产业终局，只有通才型和专家型企业能够生存，其他企业则处于摇摆不定的境地。
对于经销商而言，可持续发展是唯一的战略，意味着生存和盈利的平衡。当规模和利润之间出现冲突时，我们需要优先确保可持续的规模。毕竟，只有拥有了一定的规模和利润，我们才能确保企业的持续健康发展。
03
经销商该如何应对？
在此背景下，经销商将如何应对呢？首先针对经销商战略价值，要有三个维度的考量。
第一、在服务客户和消费者时，有没有让他们满意、直至感动，进而产生信任和依赖。
第二、与其它同行相比，自己的经营成本能不能更低，效率能不能更高。
第三、在和上游供应链合作时，能否更紧密，获得的支持更多。一般来说上游的品牌更强势，所以在合作时，要有更多考量。
总的来说，在缩量时代，我们要全面评估三大要素，即合作品牌、生意阶段、现金流。所以应对的具体的策略主要包括三种，即停业、收缩、扩张。具体来说，有六大策略。
第一，厂商博弈关键期，慎重选择合作对象。对于一些厂家有思维惯性，没有及时转型的，要终止合作。对积极应变市场需求，共同面对市场困难的厂家，要扩大合作。“患难见真情”，寻找能够尊重消费者利益，尊重经销商利益的厂家。而对于有韭菜思维、压货思维、规模思维、B端卖货思维的厂家，要中止或者收缩和他们的合作。
第二，全面转向“C”时代。首先，经销商要能代表“C”，成为消费者的“买手”；其次，经销商要能联合厂家、小b，发挥纽带作用，上下游一体化，一起来服务消费者；再次，寻找能够洞察消费者需求，代表未来趋势的厂家。比如江小白的梅见，轻时尚酒饮的代表，企业能力强；开创了新品类，占有每个单元市场的5%，细分逻辑，轻松快乐无负担，是消费者喜闻乐见的；增长赛道，还有一些优质品牌的精酿啤酒，如湖南的黑马啤酒都值得被关注。
第三，利润优先于规模。做有利润的规模，而不是做有规模的利润。
第四，找对合作的企业。企业是有比较“竞争优势”的， 从竞争战略上来看，取决于三种能力，一是低成本，二是聚焦能力，三是差异化。实际上产业链条协同形成的比较竞争优势，最后体现在消费者购买的性价比、品价比上。“卷”，是无法回避的，也回不到过去的状态的，积极拥抱卷，做到如何赢得卷，也就是如何赢得竞争。经销商要找对盟友，才能赢得竞争。
第五，辩证的看待细分市场机会。当前，大众酒没有被证明是大的市场机会。首先，50到100元价格区间的高线光瓶酒并不一定代表重大市场机会，即使有些企业能从中找到小趋势或机会，那也只可能是少数头部品牌的机会。
其次，关于大众酱酒的逻辑。去年这个行业内对大众酱机会的讨论非常热烈，我认为大众酱酒只有那些拥有通才型企业属性的酱酒公司才能抓住这个机会。大部分二三线酱酒企业，如茅台镇的一些企业，他们缺乏品牌影响力和销售队伍，甚至连健全的经销商网络都没有。在这种情况下，如何能做好大众酱酒呢？所以，对于大众酱酒的机会，目前还没有明确的证明。
另外，关于口粮酒的概念。我不认同很多人把口粮酒比喻为面包、馒头、面条一样的看法。从来没有任何酒类品牌以口粮酒自称而获得成功。无论是烟还是茶，不管价格高低，消费者对品质都有要求。因此，如果一个品牌谦虚地自称为“口粮酒”，它很难获得成功这违背了消费者对该品类的认知。
第六，找对主流价格带。价格带“集中—细分”格局明显。过去，白酒价格范围很宽，但现在，80——400元单瓶的价格区间正在快速集中。过去，这一价格区间可能占市场销售的40%-45%，但现在这一比例可能升至50%-60%甚至更高。这一方面反映了中低端白酒的升级趋势。另一方面也反应了商务招待中降档的现象，比如，现在由于企业盈利困难，特别是与房地产相关的行业，开始转向200元到300元价格带的白酒。因此，今年200元价位的白酒市场表现非常强劲，如河南仰韶的销售额中其中最重要的贡献来自200元价位的地利系列。
未来，80—300元价格带会更加细分，每20元、甚至10元会构成一个细分价位。这里面有重要的市场机会。去年，二三线酒类品牌在百元价位的产品中取得了显著增长，比如河北省外市场的衡水老白干，其百元价位产品在河南市场爆发式增长。
总的来说，我们要用行业竞争逻辑来看待生意：酒类行业的本质，是品牌替换、品类替换、价位替换。决定成功的关键因素并不是行业的低潮或高峰，用长周期的铺垫和耐得住的心态去捕捉机会！比对手扎得更深一点，坚持在一个行业里做好自己！
