我们看如今中国白酒市场，市面上流通的畅销产品全部是一二线名酒老产品或区域强势品牌老产品。红盖汾1995年上市，2014年青花20推出，海之蓝2003年上市（目前已经是第六代），水井坊1999年上市，2001年国窖1573和舍得上市，古井贡酒年份原浆2008年推出......

新产品打造越来越困难，成活率越来越低，伴随消费升级，产品小幅迭代升级和控量提价操作模式成为多数主流畅销产品成为经典大单品的有效方法论，并且成为企业的绝对销售担当：飞天茅台1000亿、普五500亿、水晶剑南春160亿、国窖1573（200亿）、海之蓝130亿-140亿、茅台1935和青花汾酒20超百亿，青花郎70亿、红花郎75亿-80亿、习酒窖藏1988超80亿，梦之蓝M6+60亿-70亿元，波汾80亿 ......

大单品从打造到保鲜、长青化管理的终极密码与方法论是什么？本文旨在通过8000多字系统揭晓。

大单品打造的三大战略意义

第一，大单品能降本增效，提高运营效率。首先大单品可以降低产品成本，多产品必然增加原辅材料采购和仓储成本，每款产品采购量都不大，无规模，自然对上游供货商议价能力弱。其次，可以提高企业运营效率，产品越多，渠道管控难度越大，对厂家的能力要求越高，相应效率就会降低。大单品一旦形成，产品在渠道变现能力方面就会增强，动销率和存货周转率都会大幅提高，渠道费用投入就会降低。

第二，大单品能提升品牌认知和品牌力。从消费者层面说，消费者认识品牌首先从产品开始，畅销大单品价格决定其品牌在消费者心中的价值和品牌承载高度，能形成价格标杆，主导市场定价权。从渠道层面说，大单品决定企业的品牌号召力，决定企业在市场拓展中对渠道的整合效率和质量。

第三，大单品能决定企业未来发展空间。成功品牌背后都有大单品为依托，在基地市场有源源不断的现金流为区外市场拓展输血，成为切割市场份额的利器。

大单品打造的三个认识误区

误区一：大单品等于单产品

大单品战略不等于单产品战略。产品线规划还是需要梯队结构的，从产品功能上区分，有承担未来主力的，有维持当前生存的，有负责阻击竞品的，有支撑品牌高度的。在企业发展过程中，需要有一款产品首先跑出来，占据某一价格带，做出一定体量和规模后，再在另一价格带培育产品，慢慢形成几大单品支撑的产品矩阵。

误区二：大单品等于高销量

大单品不等于高销量，还需要高质量，要做有效规模。产品结构、客户结构、区域结构相互支撑决定企业的有效规模和盈利能力。要看产品结构高不高？主销大单品在100-200-300-400-700-1000处于什么价格带。客户结构好不好？客户销售规模在500万/年-1000万/年-2000万/年什么量级规模。区域结构好不好？有无乡镇市场500万/年，县级市场5000万/年，地级市场1亿/年的区域市场。

误区三：大单品来自于规划

企业（品牌）之间竞争不是处于市场真空状态，而是在多种要素（变量）的制约下展开。产品规划只是大单品形成的必要条件，而非充分条件，大单品多数是通过激烈的市场竞争跑出来的，在大单品打造和形成过程中还需要考虑品牌力（消费者对产品价格市场接受度）准确切入合适的价格带，需要根据区域市场竞争格局寻找导入机会，需要前置资源聚焦投入并保持一定的战略定力，大单品才有可能形成。

大单品打造的四大系统支撑

大单品打造需要产品力、渠道力、品牌力、组织力四大系统做支撑，而且系统之间需要相互协调，其中任一系统薄弱，都会影响大单品的形成时间和最终效果。

第一，产品力系统。产品力包括产品包装和产品品质两个要素，产品包装（面子）解决尝试性消费，产品品质（里子）解决持续性消费。

产品力需要直面消费者实现跨场景沟通，围绕扎实的价值支撑从形象认知、品质感知、品质表达、品质呈现逐层解读：

产品包装作为产品的“第一形象认知”，是产品的面子，对消费者进行最直接有力的投射，左右着购买过程心理的天平，因此包装是最好的广告。在终端，顾客的目光在每件产品的停留时间最多只有0.5秒钟，杜邦定律63%的消费者是根据产品的包装做出购买决策的，在终端顾客被精美的包装吸引，所购产品通常超过原计划数量的45%。

包装设计，必须直观、直接把产品的“特定价值”符号化、形象化，彰显产品的感染力，完成产品价值的传达，并形成对购买行为的鼓动。

品质是产品的里子，要让消费者认识到产品的价值，可以从三方面入手：

首先，品质感知要具体：可感知/可体验/可复制。口感和体感成为大多数产品迅速让消费者接受的关键，极大降低消费教育成本（例如，口感：入口顺+绵柔；体感：不上头+不口干+无宿醉）；具体感知点可通过互动体验方式，让消费者容易理解（香气、味道、柔顺度）；体验点简单易操作，可以通过品鉴会等手段快速复制。

其次，品质表达要直接：三组话术/两大特点/一个总结。饮前话术，抛出利益点；饮中话术，解读利益点；饮后话术，证明支撑点。构建产品的利益点与支撑点，以简明的方式概括总结，利益点（口感与体感）关乎消费者的切身感受；支撑点在于利益点的正确与否。基于品牌定位与消费者认知提炼产品的核心卖点（一个总结），如听花的“前所未有的好喝”。

最后，品质呈现要可视：有数据/有对比证明/显性化。产品的利益点（窖池年份、老酒年份、存储年份等）要有清晰无误数据化的支撑，拒绝模糊。基于自身定位，对标同品类或同价位产品，要有简明直观的工艺对比与数据对比。寻找品质要素的相关信号或指标，把隐形指标显性化，显性指标可视化。

第二，渠道力系统。渠道力就是对有效终端筛选、激活和掌控。具体体现在四种能力：

首先是渠道覆盖能力，重点关注两个关键指标：终端网点数量(网点覆盖率/铺市率)和单店销售贡献（核心店体量）。

其次是渠道公关能力，开发性铺市建网能力，通过免费铺底、陈列奖励、开户奖励、销售累计奖励、促销品支持、现金补贴或捆绑销售等多种形式攻克进店。

其三是渠道管理能力，把目标任务分解落实到经销商和终端的目标管理能力。有目标、有台账、有追踪、有评估、有考核，有效网点动态筛选的过程管理能力。渠道库存变动、动销及价格监测的价格管理能力。

最后是渠道创新能力，渠道创新是新理念、新体制、新技术、新方法的集成运用，本质是渠道环节利益的重新分配，提升渠道动力。

第三，品牌力系统。

品牌力是产品力+渠道力+组织力作用的结果呈现，而品牌力更直观的呈现体现在销售规模，所以说销售规模也是品牌力的体现。

广告+品牌公关活动+产品静销力+渠道掌控力=品牌高势能，品牌高势能可以转化为品牌力，品牌力提升反向影响产品静销力和渠道掌控力。

品牌力的具体塑造，向上高端化才具有生命力。

首先要把强感知价值支撑点打爆。

1、挖掘价值点进行强化，根据酒体口感特点、水、曲、粮、窖、艺、藏，显性化表达，构建差异化竞争优势；

2、用文化赋能丰富其品牌内涵：建立独特的品牌定位，通过营销行为（行动/动作）强烈反应品牌身份，传达品牌立场和态度，塑造生动鲜明的品牌形象，形成消费者对品牌精神的高度认可，最终形成强大的品牌忠诚度。

3、品牌进行生动的故事化表达，生动形象+情感链接。

其次要创造独特的品牌体验。

1、仪式感：把简单事情复杂化，固定动作流程化。（例如：水井坊壹席）

2、临场感：预置场景，让消费者有穿越时空的临场感。（例如：典籍里的中国）

3、认同感：一切品牌体验都是为了改变消费者的认知，只有认同才能改变认知。其一是对品牌形象所代表的身份地位的认同；其二是对品牌行动和品牌态度的认同，并形成“社会共识”。

最后要构建高势能品牌传播。

1、一致法则：传播内容一致和内在连贯，确保消费者能够感受到品牌形象统一化的识别和价值感知，从而积累起值得信任的认知和体验资产。

2、势能法则：通过大规模广告和品牌公关活动，抢占传播制高点，借助高势能平台（央视、卫视、国际赛事、国家级论坛）的传播力、公信力和影响力来积累品牌势能。

第四，组织力系统。

企业间竞争已经升级至系统化全要素竞争与效率化竞争时代。组织是决定企业产品竞争、品牌竞争、渠道竞争、资源竞争能否形成竞争优势的根本保障，从根本上考验组织力，挑战企业的运营惯性和组织弹性。

组织弹性决定竞争效率。而效率竞争，需要组织内部门协同、步调一致，在面对市场变化和竞品出招时反应迅速，且在资源紧缺时投入有效，保证资源的使用效率。

大单品打造的四大策略步骤

第一步：真机会诊断定品，企业能力范围找机会。

一看市场容量及增长空间。空间大不大？整体市场容量多大？整体容量是增长还是萎缩？各价格带容量多大？哪个价格带在扩容？二看市场竞争格局及切入机会。对手强不强？市场整体竞争格局？CR5所占市场份额？各主竞品竞争优势？竞争机会在那？区域、价格带及渠道机会。三看企业自身资源及能力。自己行不行？产品力和品牌力如何？有无强势基地市场？组织战斗力如何？资源配置能力如何？资源对抗中有效调配资源获得相对竞争优势。总之，看到的机会，不一定是自身的机会，只有在企业资源能力范围内的才是真正的机会。

如何确定主推战略单品。首先，从自然动销或销量有攀升势头的产品中，挖掘潜力明星产品主推；其次，从有发展潜力但需要升级或价格体系需要重塑的产品中，进行改良升级后主推；最后，多产品储备，静待机会，切入新价格带布局新产品主推。确定主推战略产品，要基于未来维度（与一线品牌对抗、消费升级价格带上移）和当前维度（收割行业增长红利、有量有利）两个维度来考量。

第二步：聚焦化战略突破，集中火力撕开市场缺口。

1、聚焦单一价格带突破，从主流成熟价格带切入。1)不脱离大众消费主流价格带，市场容量足够有规模；2)留有足够操作空间，从主要竞品的上限切入，压着竞品打击，并为未来消费升级预留培育时间；3)切入的价格带品牌力要可以支撑。

2、聚焦局部区域市场突破，在小池塘做大鱼。1）优先选择基地市场切入，基地市场在品牌势能、渠道配合度、企业资源覆盖相比竞品都会有优势；2）其次选择经销商资源好的市场切入，聚焦小区域，局部高占有，做外拓试点。

3、聚焦核心渠道突破，面向C端聚焦核心渠道做消费转化。1）大众酒盒酒和光瓶酒一定优先选择餐饮渠道培育，再导入流通渠道放量；2）次高端价位产品一定优先选择公关团购渠道培育，再导入流通渠道聚焦竞品核心大店做转化。

例如：洋河当年推出蓝色经典，正是采取以上策略，聚焦海之蓝、聚焦南京市场、聚焦团购渠道做培育，销售规模迅速扩大，从2004年到2008年短短5年，年销售额就就7600万做到21.6亿，其中海之蓝12亿，占比超过50%，成为洋河主要的增长极。

经济水平是决定消费价格带的关键。洋河蓝色经典系列产品2003年上市时，首先聚焦省内，选择经济水平好，具有引领带动作用的高地市场南京作为切入点，聚焦处于主流消费价格带的海之蓝推广突破。海之蓝上市时，当时南京市场畅销产品口子窖5年108元/瓶，五粮春158 元/瓶，海之蓝选择从两款畅销产品的中间切入，定价138元/瓶，以定价合理、利润充足快速打开局面。当时主销渠道是酒店，而洋河面对激烈的竞争和高额的买店费用，选择避开竞品的锋芒，以刚兴起的烟酒店渠道为抓手，聚集其背后团购资源进行团购培育，并在运作的过程中成功总结出“消费者盘中盘”模式，实现从单点突破（在某一价位段成为第一品牌）到以点带面，做深做透的全线扩张。

第三步：裂变化营销放量。

1、拱卫战略单品丰富产品线。首先横向系列化防御阻击竞品，在同一价格带补充战术性产品是为掩护战略单品按照市场培育速度成长，不盲目压担子，求业绩销量。深打洞、广积粮、高筑墙，挖潜增效深度覆盖。其次纵向结构化向上进攻构建护城河。为什么必须向上做产品结构升级？一是产业链上游包材涨价，为消化成本上涨需要；二是需求端消费升级；三是参与行业竞争需要，产品结构越高，品牌力越强，企业盈利能力越强。例如，飞天茅台千亿规模的大单品，还有105款不同规格、容量的产品做延伸补充。

2、渠道下沉精耕夯实基本盘。渠道推行“1+1”深度协销模式或直分销模式，区域市场网格化、渠道建设扁平化、终端管理精细化，大力推动渠道下沉，做深做透。

3、品牌大传播引领，制造消费流行。品牌消费流行，都是从小众到大众的过程。首先要聚焦小众目标人群深度培育做引领，传播中心圈人群选择要精准，能起到品牌身份标签的引领消费和示范带动作用，只有精准才能提高传播和沟通效率。比如，政府（KOL）直通公关，企业（KOC）直营团购，双K光环人群政企联动。

其次，引领人群必须达到足够规模，因为小盘的引领人群达到一定量级，才能带动大众人群跟风消费。

其三，大众人群培育，产品必须要通过流通渠道才能起量，所以流通大店必须直控，作为消费者批量转化阵地。

其四，品鉴会、回厂游、百企寻访消费人群规模化培育手段必须常态化，简单的事情重复做，做到极致，在细节上下功夫。

最后，要在外部氛围打造上做配合，营造品牌热度和关注度。广告氛围（全媒体整合传播）、市场氛围（终端/街道/片区）、活动氛围（公关/促销，制造品牌热度）一样不能少，这样在关键节点引爆消费流行。

4、外延扩张整合资源做大规模。区域地产品牌，随着市场外拓半径扩大，品牌力会逐步减弱。有一定知名度全国性二三线品牌，在全国化拓展中也呈现区域化特征，都需要借助当地商业资源（经销商/分销商/核心大店）力量及客情优势实现市场快速拓展，并对其辐射网点有效覆盖，扩大厂家管理半径。

市场拓展速度要与企业系统能力相匹配，采用小区域切割渗透，深耕细作，点上开花突破，有节奏滚动拓展。商业强势对渠道掌控力强，就采取厂商一体化分工协作的深度协销模式整合渠道资源；商业弱小对渠道掌控力弱，就采1+N深度分销或直分销模式整合渠道资源，弱化经销商分销和市场培育功能，只承担物流和资金周转配送功能。无论那种方向都需要因地制宜，按品施策，以整合渠道有效头部资源，提升渠道效率为目标。

例如，古井在省外拓展河南市场时灵活调整模式，实现了持续增长。2016 年后公司没及时跟上河南消费升级而出现业绩下滑。2017 年后，古井调整在河南市场的战略，主推古 7、8、20 等中高端和次高端产品，并优化的营销组织架构以跟上河南省消费升级的步伐，并改用大商制以利用当地核心资源客户来帮助公司推广更高端产品。针对实力强、合作意愿强的经销商，采用1+1大商模式，以更高的利润点（15%-20%）、费用（20%左右）支持来吸引优质经销商的加盟；针对经销商实力相对弱小或者合作深度较低的市场，公司通过组织小型经销商和终端门店形成销售公司的方式，以公司主导的方式推动市场下沉。截止到2023年古井在河南市场销售额接近19亿。

第四步：长青化产品管理

产品长青化管理，做好价格管理是根本，做好市场管控是保障，做好产品迭代需能力，做好品牌升级强化价格支撑。

产品长青化管理首先需要做好价格管理。价格是产品的生命线，价格刚性和稳定是价格管理的终极目标。做好价格管理是渠道管理的重中之重，可以从以下五方面入手：

第一，要做好价格体系设计。渠道模式决定价格模式选择，是选择裸价、半控价、还是全控价？价格模式又决定利润空间分配方式和促销政策释放力度。所以在设计价格体系时要参考主流竞品，在利润空间预留上要优于主流竞品，并保持合理空间,不要试图通过渠道暴利来代替市场建设，有条件的区域一定要收取经销商和终端的价格保证金。

第二，要做好终端网点合理布局。选择性导入与自己产品相匹配的终端，要考虑到网点之间的竞争性，必要时要忍痛舍弃部分终端，特别对恶意砸价的终端，坚决终止合作。不要盲目贪大求全，片面追求铺货率，铺市率不是越高越好，网点密度达到一定程度，终端竞争加剧，竞价销售，会反向制约销量，渠道管控要加强对有效网点的动态筛选。

第三，要做好促销政策设计。市场运作要循序渐进，不要试图通过大力度促销非常规发展终端，一定时期内保持政策稳定。在做促销政策时要逐步地弱化渠道促销，转向消费者促销，渠道促销政策设计要坚持不易变现的原则，分阶段或延后兑付，促销活动期间要及时记录货物与促销品的消化情况，有异常的第一时间处理。

第四，做好终端日常管理。要与终端老板及关键人员，保持良好的客情关系，树立其对价格的信心。要做好终端进销存管理，日常拜访终端时定期库存盘点，对终端库存变化保持敏感，终端库存量与其自身消化实力匹配。费用使用严格把关，杜绝出现套取费用和消费者培育费用终端截留，对终端激励延时兑现。

第五，厂家与经销商要建立稳定的合作关系。客户不稳定，是价格波动的潜在威胁。要通过合同约束和奖惩机制确保经销商遵守价格政策，密切关注市场价格波动，及时发现和处理价格异常行为，防止经销商之间的价格战和恶意竞争。

产品长青化管理其次需要做好市场管控。市场管控是一项严肃而又艰难的工作，对整个白酒行业都是一个棘手且头疼的问题。强化市场管控工作，以非常之力行非常之举，积极整顿市场稳定价盘，才能穿越行业周期，实现品牌长续经营发展。

第一，要管控经销商。制定窜货处罚措施，缴纳市场保证金，产品进店建档，导入产品数字化电子围栏系统，对货物流向进行追溯。窜货的经销商阶段性停货，违规经销商扣罚市场保证金。

第二，要管控内部组织。恶意窜货区域负责人调离原岗位，给予免职处分；参与窜货销售人员坚决开除处理，永不录用。

第三，加强市场督查。建立市场管理巡查制度，增加市场稽查人员强化市场治理；不断净化市场，严守费用红线、价格红线、窜货红线三条红线，铁腕治理窜货。

产品长青化管理其三需要做好产品迭代。产品迭代能力决定大单品的生命周期，产品必须不断迭代保障渠道的利润空间，紧跟消费升级趋势。

第一，升级产品包装。对现有产品包装进行持续的改进和优化，以满足用户不断变化的审美需求，传达品牌理念和态度，提升产品竞争力和市场地位。

第二，升级产品品质。（口感+体感）酒体双升级，入口柔顺，口感细腻层次丰富、饮后体感舒适，不口干、无宿醉等已经成为一款好酒的基本特征。

第三，升级产品价值。通过水、曲、粮、窖、艺、藏等强化好酒品质，通过消费者容易感知的价值，进行外化显性呈现。例如：坛储年份+罐装年份（舍得）、年份+原浆（古井年份原浆）、窖龄+酒龄（沙城双龄） ......

第四，升级产品价格。成熟市场，产品老化，价格窜底透明，通过提价操作实现产品价格升级，增加渠道环节的利润分配，跟随消费升级节奏。

升级产品价格（提价）最困难，控货提价，强化渠道管理已经成为产品长青化管理的重要手段。关于如何提价？必须解决两个共性问题，具备三个前提条件，通过两个步骤，做三个动作。

两个共性问题：提价后，终端不接货；面对终端门店竞争不敢用新价格报价。

三个前提条件：市场信心充足；区域市场有足够规模体量；有足够的战略定力承受短期的销量损失。

两个步骤：第一步提高终端供货价；第二步提高终端消费者成交价。

三个关键动作：控货；监控好终端价格执行；严厉打击流货源头。

产品长青化管理其四需要做好品牌升级。品牌升级的根本原因是适应企业战略发展需要，通过品牌焕新，延续品牌生命周期，提升品牌价值，增强市场竞争力，为价格升级做支撑，实现可持续发展。

第一，定位升级。目标市场重新界定，差异化优势的强化，核心价值理念更新，slogan广告语变更；

第二，形象升级。品牌标识logo更新，视觉识别系统更新，品牌故事文化更新，品牌展示空间更新；

第三，推广升级。公关IP打造升级，全媒体广告整合，内容创意与互动，双K人群深度体验。

品牌认知是所有时间下品牌动作消费反馈的累积，其形成需要时间的积淀，时间越近的品牌活动对品牌认知的影响越大，所以品牌需要保持热度和关注度。

品牌溢价是品牌LOGO、品牌VI系统、渠道动作、品牌广告、公关、消费互动体验推广活动等等一切与品牌相关的所有营销动作在消费者认知记分板上得分或减分，不断和市场交互反馈，常年累月积淀而成的一个综合影响结果，所以品牌升级，归根结底是通过改变品牌动作，从而改变消费对品牌的认知。

大单品打造存在的风险困局

消费认知困局：消费者一旦形成品牌低价或某一价格带固定认识，品牌升级会非常困难。

抗风险能力弱：大单品一般价格透明、利润空间小，渠道动力不足，过度聚焦一款产品，无大单品矩阵，会降低企业抗风险能力。

维护成本较高：资源高投入对抗中，没有形成品牌积累，全靠利益支撑，维护成本较高，一旦缩减投入，销售就会有下降风险。

组织惯性依赖：组织长期运作某一低端产品，会形成思想固化，不具备中高端产品运作能力。

结语

多产品散养，赌成功概率的汇量增长时代已经成为过去时，企业产品战略进入重点培育资源喂养时代。

大单品既是酒企之间的竞争战略需要，也是业绩高质量增长的市场需要，所以大单品战略应该成为所有酒企必须推进的重要战略之一，希望所有的酒企都要有清醒的认识。

大单品打造是一项系统工程，需要企业在产品力、渠道力、品牌力、组织力四大系统上做配套和协同支撑，最终形成大单品产品矩阵，每一款大单品占据一个主流价格带。大单品矩阵既可以在区域市场单兵突破，撕开市场缺口，滚动规模化发展，又可以交替接力从容面对消费升级。企业需要坚持的就是在大单品战略指引下，做好价格管理、市场管控、产品持续迭代和品牌升级，最大程度地延长其大单品的生命力，为企业持续增长提供源源不断的动力。