最新半年报出炉，瑞幸真的重生了么？

“不会吧？瑞幸又杀回来了？”

瑞幸咖啡

图片来源：瑞幸官方微博

自有媒体报道瑞幸5、6月连续实现整体盈利，及9月21日瑞幸官方发布三则公告以来，看好瑞幸者不断。

事实果真如此么？10月21日晚间，瑞幸公布了2021上半年财报，其中：

净营收从2020上半年的15.44亿元增加到31.82亿元，同比增长106%，增长主要驱动力来自产品单价上涨、月平均交易用户数及产品售出量的增长。2021上半年期内净亏损从去年同期的15.55亿元下降到2.11亿元，同比收窄86.4%。

看上去，瑞幸正在从绝境走向生门，这一切是怎么发生的呢？

从江湖气管理到现代企业管理

2020年4月，国内凶猛的疫情逐渐平息，遭遇重大打击的线下连锁品牌们终于可以松一口气之时，瑞幸却迎来了自己成立以来的最大危机。

危机出现的根本原因，不仅是因为原先“疯狂开店+高额补贴”的粗放模式不可持续，更是因为背后的始作俑者从一开始就压根儿没想做好一个咖啡品牌，只想快速套现离场。众所周知，瑞幸此前的高管团队和一批技术业务骨干很多都来自陆正耀的神州系，而且不少是从神州创业开始就跟着陆正耀打江山的老人。这样的团队虽然忠心，但做事总是江湖意气大于是非责任，而且作为既得利益者，若能力和认知没有及时跟上，往往会成为企业发展壮大后创新和变革的阻碍。

这场巨变，于瑞幸来说，是危机也是转机。财务暴雷后，一大批江湖气过重的旧人随旧主离开，而一支能打的、由职业经理人带领的专业团队顶上来了，通过一系列大刀阔斧地调整与过去彻底完成了切割，此瑞幸早已非彼瑞幸了。

瑞幸如今理性克制的发展战略跟新掌门人的风格如出一辙。瑞幸现任董事长兼CEO郭谨一，毕业于北京交通大学，获交通运输规划与管理专业博士学位，英国利兹大学访问学者。早年就职于中国交通科学院、交通运输部，作为瑞幸咖啡联合创始人他曾从0到1一手打造了瑞幸的产品和供应链体系。由于做产品和技术出身，以及职业经理人的专业素养所致，郭谨一与高调张扬的前任管理层气质迥异，习惯少说多做、低调朴拙。

去年5月上任后，郭谨一果断按下了无序扩张的停止键，明确了聚焦咖啡赛道，削减多元化投入，强化建设门店、产品、用户三大核心部门，它们分别对应瑞幸现任三位核心高管：高级副总裁兼董事曹文宝、高级副总裁周伟明、首席增长官杨飞，他们均拥有在各自专业领域内从业20年以上的经历。

在新管理层的带领下，在股东和董事会的一致支持下，瑞幸完成了一系列里程碑事件（注：以下为瑞幸官方发布公告时间）：

2020.12.17：与美国证券交易委员会（SEC）已就部分前员工涉嫌财务造假事件达成和解；
2021.3.16：与重要债权人达成重组支持协议；
2021.6.30：向SEC补发经审计的2019年年度财务报告；
2020.5-6月：连续两月实现整体盈利，提前4个月实现预定目标；
2021.9.21：与美国集体诉讼的原告代表签署了和解意向书；向开曼法院正式提交了对可转债债权人的债务重组方案；向SEC递交了包括经审计的财务报告在内的2020年年报；
2021.10.21：向SEC递交了包括经审计的财务报告在内的2021上半年报。

这一件件里程碑事件的达成，是专业主义的胜利。

从“野蛮”到理性

2020年4月前的瑞幸，扩张可谓用“野蛮”来形容。两年不到的时间就完成了对大哥星巴克的超越，这种开店方式也是一直被质疑的关键点。确实这种“野蛮”生长是瑞幸快速发展并18个月上市的关键，但这种模式的弊端和隐患有两个，一是在巨额亏损下需要大量的现金流支撑运营，二是高速扩张下没有对低效门店形成有效的淘汰机制。

当然这跟最终财务造假有没有直接关系不得而知，但总体来说过度扩张确实需要巨额现金，所以这绝对是导致瑞幸财务造假的核心原因之一。

去年5月份管理团队履新后，瑞幸开店的步伐明显理性很多。负责瑞幸全国五千多家门店运营管理的是高级副总裁兼董事曹文宝。在加入瑞幸咖啡之前，曹文宝在麦当劳中国工作超过23年，曾做过麦当劳系统内每一个运营职位。其1996年在北京担任麦当劳全球最大门店的店长，历任北京区总经理、麦当劳中国副总裁。

去年巨变发生后，他率领团队对现有门店进行调研，果断关掉了不少缺乏盈利能力的门店，一方面实施了降租闭店奖励制度，奖金按照止损金额进行一定比例的抽成；另一方面也下达了盈利指标。

虽然有关停动作，但瑞幸依然在稳步扩张，只是在选址和开店速度上更加克制理性。首先，选址多转向写字楼、学校、园区等点位。因为相对于商场，这些点位周边的用户对咖啡更刚需，租金成本也更低。其次，新开门店以资金需求更低的联营门店为主。截至2021年6月30日，瑞幸全国门店数量共计5259家，与去年同期相比仅微量增长3.3%。其中自营门店4018家，同比下降5.8%；联营门店1241家，同比增长50.6%。

谨慎选址加上以盈利为目标，也让瑞幸的同店销售增长率扭负为正，从去年的负20.3%变为82.7%。半年报中也陈述到，瑞幸的预开店费用也在减少（主要是租金），主要是由于优化选址并提高了新开店效率。

瑞幸门店

图片来源：瑞幸

目前，瑞幸已是中国第一大连锁咖啡品牌，超越了星巴克在今年三季度财报中公布的5135家。必须要强调的一点是，开100家店和开5000家店，所需要的管理难度是呈指数级增长的。要保证所有门店提供品质稳定的产品和服务，对SOP的精细化程度、门店员工的培训和管理能力要求是极高的。特别是对于连锁餐饮来说，还得特别注意防范食品安全问题，一旦出事，崩坏的用户信任修复起来成本极高。

曹文宝在麦当劳多年的管理经历，为瑞幸带来了大型连锁餐饮集团的成熟管理经验，并持续优化。据餐饮老板内参主笔王菁分享，有瑞幸内部人士称，“本来以为麦肯的SOP已经够变态了，没想到瑞幸更上一层楼”。举个例子，做拿铁的牛奶，自开封后就要开始计算有效期，除了往杯里倒牛奶的时候，这瓶牛奶绝不允许出现在冰箱以外的地方。一旦店员乱放牛奶被视频监控发现，就会被定性为食品安全事故，整个运营条线的绩效奖金都会泡汤。

瑞幸发展战略的调整不止体现在门店经营和扩张上，是产品创新、精细化营销和运营、产业链延伸等全方位地回归理性。

爆品不断，用户增长更健康

瑞幸目前将主要目标受众从30+都市白领拓展到了学生、职场新人等更为年轻的消费者。因为后者的咖啡消费频次、消费能力，以及2.6亿的庞大人口基数，都意味着更大的增长空间。据此，他们在产品和营销上都进行了战略调整，使其更匹配年轻人的消费特征。

1、产品层面：年轻团队主导、上新更快更多、种类更丰富

负责产品体系和供应链管理的是高级副总裁周伟明，他在2019年12月加入瑞幸，从去年的厚乳拿铁，到今年的生椰拿铁和丝绒拿铁等爆款，均出自其带领的团队之手。在加入瑞幸咖啡之前，周伟明曾任职美团、百胜餐饮集团、可口可乐等知名公司。虽然是一个从业超过20年的老炮儿，但周伟明知道只有年轻人才最懂年轻人，所以他放手让年轻的产品团队自己决定上哪款新品，自己则发挥从产品设计创新到供应链落地上市，从实验室、工厂建设和管理到客户服务的全流程经验，为年轻人保驾护航。

瑞幸丝绒拿铁

图片来源：小红书

为了满足年轻消费者的新鲜感和对口味的挑剔，瑞幸研发团队同时保持了高频的上新速度和严苛的品鉴过程。以现制饮品为例，2020年共推出77款新品，而2021年光上半年就推出了50多款新品。据Tech星球报道，瑞幸平均每研发22款产品时，最终只有一款产品走向大众，平均每两天瑞幸就有9款新品被研发出来。而每次研发新品都会经过很多次内部品鉴，有瑞幸员工表示“一款新品的品鉴分为好多次，比如最终的成品是抹茶瑞纳冰，最开始可能只是品鉴抹茶。”

产品研发的高标准和快速度带来了持续的爆款。厚乳系列自2020年9月份推出后，年内就售出3160万杯，占全年销售量20%。今年4月新推的生椰系列仅6月就实现超1千万杯的销量，瑞幸5、6月实现盈利与这系列爆款不无关系。

而从2021半年报披露的业务数据来看，产品创新的确为瑞幸带来了丰厚的回报。截至2021年6月30日，与去年同期相比，产品营收从去年的14.48亿元上涨到27.41亿元，同比增长89%；平均每月现制饮品销量增速从2021年Q1的-13%上涨到Q2的41%。

瑞幸月均现制饮品数量及增长率

图片来源：湃动商业评论

2、营销增长层面：通过营销创意巩固品牌优势，重视精细化运营实现可持续增长

瑞幸能在短时间内快速崛起的关键驱动力之一，是一路走来堪称教科书打法的营销策略，即前期先做品牌、大幅提升品牌知名度；中后期重视用户精细化营销与运营。有一个人功不可没，即现任首席增长官、前任CMO、早期联合创始人杨飞，他也是Luckin coffee的命名者。作为科班出身从业超过20年的专业营销人，杨飞和他带领的瑞幸营销增长团队，一直非常清醒地知道自己每个阶段该做什么。

瑞幸早期做了非常多出圈的营销创意，为瑞幸快速铺开品牌知名度与信任度。随着瑞幸将运营目标从“满足现有咖啡用户的新需求”转向“挖掘年轻咖啡用户的空白市场”，瑞幸也启用了更多年轻的代言人。今年4月随着新品生椰拿铁的上市，瑞幸启用了年初热播综艺《创造营2021》的人气选手利路修担任星推官。首支广告片中有趣的创意广告内容数次将YYDS梗拱上热搜，全网视频播放量超千万，微博相关话题阅读量达到1.4亿。

由于生椰拿铁过于火爆，不少网友吐槽永远在断货补货。瑞幸官方及时跟进，微博先后发布研发总监、利路修去海南“摘椰子”的创意内容，跟年轻网友在线玩梗缓解气氛的同时，持续维持了营销热度。

瑞幸对生椰拿铁断货的回应

图片来源：瑞幸官方微博

9月随着天气渐冷，又官宣了18岁的自由式滑雪世界冠军谷爱凌（中美混血，中国籍）为代言人，提前为2022年北京冬奥营销蓄力。

靠创意内容持续稳固品牌基本盘后，瑞幸同时将重点放在了精细化和运营上，借此持续驱动低成本增长。

2021年，瑞幸的增长思路从“流量池”重点转向“私域流量池”，营销策略从扩张性裂变升级为精细化社群运营，营销重点转向留存和提频。

对私域的重视也帮助瑞幸在财务危机发生后有效自救。目前，瑞幸拥有小程序、微信群、自有APP三大流量池。全面记录了用户选购、下单、支付等环节，沉淀了海量的用户属性与行为数据，通过大数据辅助业务决策，实现低成本获客和快速增长。比如，系统会根据天气预报判断明天是否会下雨，据此决定是否要提供外卖补贴；系统还会根据用户找用户，SOE黑杯用户原本并不多，但瑞幸能根据黑杯用户的特征再去找潜力黑杯用户并做转化。

据私域流量智库见实报道，靠私域打法，早在一年前，瑞幸私域用户已突破180多万，其中110万用户加入了9100多个围绕门店组建的用户福利群。每月，入群人数还以60多万的速度在新增。这些用户每天下单超过3.5万杯，提醒信息还会再度促单10万杯以上。用户转变为私域用户及进入社群后，月消费频次提升了30%。私域+社群已经成为继App、小程序后的第三大订单来源渠道。

而这一切都是在三个月内发生的。当时瑞幸并没有止步于此，已经在酝酿的新打法，是典型的“LBS+限期/时间+社群+私域”。如今一年过去，瑞幸的私域成绩恐怕更加亮眼。

同时，我们也观察到瑞幸目前也取消了大额折扣券。瑞幸的一位店长曾透露，“店里的咖啡饮品，算上房租、水电、人工等支出后，单杯综合成本在9到10元，现在大额折扣券已经没有了，买一杯瑞幸最少十三四元，门店养活自己没有问题。”

以“流量池思维”为核心理念，杨飞领导的营销增长团队早期靠创意营销快速打开知名度、把“小蓝杯”打造成现象级消费品牌。迈过第一个增长高峰后，在持续输出创意的基础上，靠数字化驱动提高精细化运营能力和服务质量，才能实现低成本、可持续地用户增长。

产品和营销端的双重提质，对瑞幸的用户增长贡献良多。据最新半年报显示，截至2021年6月30日，瑞幸累计交易用户数为7559万，与去年同期相比狂涨2109万。

未来：向产业链后端延伸、先做好大众消费品

今年4月18日，瑞幸咖啡首家烘焙基地在中国福建正式投产，这也是目前全国唯一一家全产线自动化的智慧型烘焙基地。基地总投资2.1亿元、占地面积4.5万㎡、咖啡豆年烘焙产能1.5万吨。瑞幸咖啡烘焙基地的正式投产，标志着瑞幸在咖啡全产业链进一步深耕。

同时，瑞幸咖啡也利用自有的咖啡供应链体系，采购全球的高品质咖啡豆，包括来自于中国云南的精品咖啡豆，持续进行优质生豆+高效供应链+独特烘焙生产处理方式+优质终端服务的全产业链升级。

前端抓住了大量年轻人的心和胃，踏实做产品，加上供应链、线下渠道及千家门店稳定运营能力，及深耕产业链后端，这个重生后的新瑞幸，的确不一样了。

要做大众消费品，就一定要取用户需求的最大公约数。随着中国消费者的日益成熟，商品使用价值之外的文化和社交价值重要吗？

大趋势是这样没错，但现在时机尚不够成熟。入局过早容易成为先烈，只有顺势而为才能成为先驱。星巴克早期也是做超高品质的精品咖啡的，后来为什么变成了现在更符合大众消费者口味的咖啡？背后必然是因为，当时只做精品咖啡过于小众，很难撑起万店规模，转而靠第三空间的生意经走出一条独特的品牌之路。

就目前咖啡在中国市场的渗透情况、大众消费能力，以及奶茶、纯茶等强大替代品的存在，我认为，对于一个还在成长期的咖啡品牌来说，目前并没有到靠第三空间运营能力打造品牌势能、广泛赢得用户的阶段，或者说只能养活一少部分以一线和新一线城市为根据地的咖啡品牌。

以丰富口感、复杂的品鉴与咖啡文化为代表的“精品咖啡”仍是小众需求。大部分国内消费者需要的无非是，在带出去不丢面儿甚至很好看的情况下，一杯口感好、质量稳定、随时能买到的高性价比咖啡而已。