误区一、

把出海当成“机会”，而非“战略”

国内市场从高速增长变为高质量增长，对不少中国企业来说，“出海”不再是锦上添花的机会，而是必选的战略。

然而，我们观察到大部分中国企业出海仍然有着浓重的机会主义色彩。由于没有系统的战略思考和布局，缺乏洞察海外市场机会的能力，因此，企业只是一味追逐热点模仿爆品，到头来还是在艰难地做亏损生意，而没有构建企业长期发展的业务体系。

典型的情况是：老板看到不少企业都出海，自己也要试一试，因此在公司内部安排下属组建出海团队，从跨境电商做起，尝试跟踪爆品赚快钱。可结果往往是别人一做就火了，自己做不火，成本一大堆，客户服务更跟不上了。当你看到“机会”的时候，早就是一个“坑”了。公司内部产品设计、营销、供应链等等都掉链子，最终结果就是偃旗息鼓或者苟延残喘。

问题的本质在于：出海不是一个跟风的机会主义行为，而是谋定而后动的战略行动。企业家要亲自挂帅，识别具体国家市场的品类市场机会，结合各自能力打造专属的海外产品，确定出海的核心客户，建立品牌营销体系（VI、品牌故事、产品营销内容等），建立出海原点渠道和渠道破圈的策略，制定出海财务收益模型和ROI底线，组建灵活的出海营销组织等。

总之，出海成功需要企业家亲自牵头，制定务实的出海战略，去深耕每个国家每个渠道，及时敏捷地实施和调整，方大有可为。

误区二、

出海战略空洞，没有聚焦具体的国家市场策略

“出海”是个大词。在真实的世界中，海外市场是由一个个国家和经济区域构成的，市场需求和营商环境差别较大。

比如，在东南亚市场，同样的游泳服装产品在印度尼西亚的市场需求就和泰国有很多差异；同样是家具产品，美国东海岸市场和西海岸市场也有很多差异。

因此，企业必须放弃空洞幻想，从制定出海目的地的顺序分类开始，确定哪些国家市场是我优先进入的，哪些是我暂缓进入的，哪些国家市场是我的核心收入市场，哪些国际是我的战略高地市场……为出海制定具体的国家市场路线图。

然后，企业需求聚焦到具体的国家市场来制定出海营销战略（产品、设计、包装、品牌、定价、渠道、推广、履约、售后服务等）和实施落地计划。

误区三、

缺乏市场洞察，不知道如何构建海外产品竞争力和选品

每个国家的市场需求、规格要求和顾客价值主张是不同的，企业要通过了解规管要求、电商产品数据研究、消费者在线社交倾听以及顾客实地调研，来挖掘本地顾客洞察，从而形成有针对性和差异化的产品方案，切不可直接把国内的标准产品拿出去卖。

比如，在印尼，穆斯林女性需要的“泳衣”和中国女性泳衣是存在很大不同的；美国加州顾客需要的“割草机器人”和西班牙顾客需要的产品也是有差异的（规格、包装要求、性能指标关注点都是不同的）；即便在美国，不同的细分市场对产品的需求也是不同的。比如，教育机构市场会非常关注3D打印机的稳定性、维护便利性和智能化远程管理能力；而“创意设计机构”市场就更关注3D数字模型丰富度、打印耗材的多样性和生态服务能力。

除了细分市场需求不同之外，中国企业还要深刻理解自己产品“属性”，从而制定正确的产品策略。

比如，韶音的骨传导耳机和创想三维的3D打印机属于“源头创新”产品，品类不成熟，需要市场教育，因此这类产品起步策略往往是通过“众筹”找到极客人群，一起迭代产品，进而不断破圈。这种产品成功的关键是“跨越鸿沟“树立品类认知！然而，uSmile电动牙刷、徕芬电吹风机等产品属于“组合创新“产品，品类需要相对成熟，市场教育已经基本完成，因此，这种产品成功的关键就是基于细分市场的差异化战略、品牌化和高效GTM入市策略。

因此，中国企业出海需要建立强大的产品力，不能投机取巧，直接使用“公模”产品，而是要深入市场和消费者一线，开发真正有领先性和独特性的产品，并有效地设计和管理针对不同细分市场的产品组合。

误区四、

不了解海外渠道，找不准原点渠道也把握不准渠道破圈节奏

中国企业出海的首要任务之一，就是找到能触达海外消费者的渠道。海外市场的渠道非常多样化。

不少中国企业出海的“原点渠道”组合是“平台电商+展会”，比如亚马逊电商平台+CES展会；也有一些中国企业直接在海外进入线下零售店或自建连锁店，比如TCL、名创优品等。

找到原点渠道的本质就是找到能触达目标顾客的渠道商业模式。渠道布局和渠道模式是影响海外市场成功的关键变量。我们称原点渠道为渠道1.0，随着海外市场的业务发展，企业要不断地获取新顾客进入新细分市场，因此渠道也需要不断破圈。

按照企业出海渠道发展的顺序，欧美市场渠道发展可以分为六个阶段：

渠道1.0：展会和贸易商（如：CES、Medica）

渠道2.0：平台电商（如：亚马逊）

渠道3.0：垂直电商（如：Esty.com）、线下店的线上网站（如：Target.com）

渠道4.0：品牌独立站、社交和内容电商（Temu、Shein、TikTok）

渠道5.0：线下区域和全国性连锁店（如：Costco、Target、Publix、Loblaws）

渠道6.0：线上线下全渠道融合（如：企业建立的CDP平台和Omin Channel系统）

以上每一种渠道都需要企业具备更强的能力，比如流量获取、内容营销、顾客关系管理、履约和售后服务等，因此出海企业必须循序渐进构建能力，步步为营打实基础，建立企业和渠道伙伴的信任。

误区五、

无有效定价策略，无法应对海外价格战

海外市场中的价格战往往是在中国出海品牌之间发生的。其本质是产品雷同无创新，把中国市场中的“卷价格带”思维带到了海外市场。

要破除价格战，出海企业就要基于“细分市场”思维做创新产品和价格带创新。聚焦细分市场顾客需求，打造很难模仿的“高价值产品”。

企业不仅仅要提供卓越的产品性能，还要为产品增加美学价值（设计和颜色）、情感价值（情绪和共鸣）、场景价值（为专门的场景任务优化）等多元价值（想想戴森这些年的产品创新路径）。

这些价值，竞争对手模仿起来比较困难，因此可以保护价格有效。同时，抛弃“性价比”思维，关注“价性比”和“时性比”，也就是说企业的产品要成为固定价格带中最佳的选择，以及最简洁方便和最节省时间的选择。

误区六、

只会售卖，不会讲品牌故事和做跨文化公关，不懂如何建立品牌

打造品牌的意识和能力是中国企业出海最大的短板之一，而讲好故事和做好公关是成功关键。

企业习惯于通过“卷”产品性能和价格来销售产品，这是一个巨大的误区。因为在海外市场，特别是欧美市场，有巨大的品牌打造机会。消费者在寻求高质量产品的同时，也在寻求“品牌”的共鸣。因此，在卓越产品性能之上，通过品牌故事来提升顾客价值是出海的终极竞争力。

大量的中国出海企业还处在“好货”阶段，而损失了巨大的品牌价值空间！

如果说品牌传播是企业自己讲好故事，那么公关就是让社会讲好我们的故事。公关传播涉及企业形象、媒体关系、媒体内容和公关活动等，是企业融入当地社会和形成积极形象的关键举措。聪明的出海企业会综合使用公关三媒体（Earned争取来的媒体、Paid付费媒体、Owned自有媒体）来塑造积极的企业形象。

关于如何打造品牌和做公关的著作汗牛充栋，成功案例也不胜枚举，然而我们中国企业却鲜有实践。根本问题在于根深蒂固的“制造业”思维和缺乏跨文化传播的理解和自信。

今天，我们看到大量的70后、80后、90后年轻企业家进入市场，他们在海外留学，熟悉海外市场和文化，也有品牌梦想。他们将是中国出海品牌的中坚力量，也是中国全球化品牌的初代缔造者。

看看今天那些源自中国但已经具备国际影响力的品牌：Temu、Shein、TikTok、Creality、Vesync、Jupita等，都是由新一代中国企业家创立，这也证明了中国企业是可以成为全球品牌的。

误区七、

不了解当地文化和价值观，无法有效的跨文化传播和内容营销

和上一个问题一样，中国企业家还缺乏对海外市场在地文化的理解，没有站在共情和尊重的角度去和本地消费者沟通，更没有深入与当地媒体和公民社会进行互动和交流，浮在商业交易和短期获利的表面。这样的企业是无法获得消费者和社会尊敬的。

如果只是做跨境电商卖卖货而已，那么文化和公关缺失的影响还不大。但是，当你的品牌要进入线下零售，进入连锁店和大企业供应链等主流市场的时候，企业品牌、价值观、文化理解和ESG（Environment环境、Social社会、Governance公司治理）就变得十分关键。因为，构建跨文化的内容传播和公关能力，是出海品牌长期发展的基础和必要条件。

误区八、

不重视售后服务和顾客关系建设，面临持续经营和商誉损毁的风险

不少出海企业对新客获取十分关注，对售后服务和老顾客维护不太在意。通常的做法是给代理商或经销商一笔服务费，把售后服务和顾客关系管理外包给他们。

其实，这样做的企业十分不明智。

第一，售后服务的质量和效果决定了消费者的满意度和复购可能性；

第二，售后的增值服务（如：耗材、配件等）才是真正的利润来源；

第三，售后能力和顾客服务能力是欧美日韩零售商决定是否与品牌合作的关键考核指标；

第四，顾客反馈和共创是企业产品改进的宝贵财富。

因此，出海企业要非常重视构建售后服务能力（维修、退换货、配件、二手处置）和顾客关系能力（顾客问题处理、顾客使用培训、顾客会员会员积分、推荐激励等）。

误区九、

缺乏国际法律和知识产权意识，面对国际商业争端举措不当

全球化2.0阶段的特点就是“区域性多边贸易协定”大有取代“统一大市场的WTO规则”之势。这就导致各种贸易规则、关税政策和非关税壁垒空前复杂，全球各个国家和经济区域对产品标准和规格、原产国认定、税收和ESG要求也是规则种类繁多。

对IP和知识产权的保护与认定也成为跨国竞争的利器。比如，2024年初发生的美国智能指环（Smart Ring）IP保护诉讼，对不少从事智能指环业务的中国企业产生影响。

因此，中国出海企业面对着比在中国复杂得多的合规环境和几乎不可避免的国际商业争端。中国出海企业应尽早完善税收、IP、交易和生产等合规审核和合规运营，构建国际合规策略指引和专业服务商网络。

误区十、

缺乏合理有效的出海营销组织，无法支持公司业绩成长和本地化需求

没有有效的组织，一切战略都是空想。

中国出海企业经常面对出海组织设计失效和出海人才不足的双重挑战。我们建议出海企业从构建“最小出海组织”开始，以风险投资的逻辑组建创业型组织；以“领导和技术岗位国内外派、管理和落地岗位在地招聘、营销人才本地培养在中国训练，灵活使用专业外包伙伴”的四重手段构建出海人才梯队和组合。

根据科特勒咨询的实际经验，出海企业起步阶段通常会以中国总部为中心，来构建“国家总经理”制的国际市场组织结构。随着海外业务的扩张和产能的多链多点布局，出海企业的组织结构可以调整为“全球总部-BU-国家市场”的全球一体化结构。

误区十一、

没有构建海外融资和财务架构，海外资源获取和抗风险能力受损

出海业务的特点是毛利润高但净利润不一定高。因为，出海业务履约周期比国内业务长（通常是90-120天），履约环节复杂，不可控因素多（比如：海运费用、末端物流、汇率风险），资金周转慢于国内（国内优秀的3C电商企业存货周转可以做到6-8，而出海业务做到3已经是优等生了），出海中的物流、维修、仓储、资金占用成本等等都在侵蚀出海企业的净利润。

因此，出海对中国企业的财务管理和融资能力提出了升级要求。出海企业必须建立一套合规的“母国总部和海外业务中心”财税管理体系，以便在合规前提下最大化利润和资金周转。

另外，出海企业一定要善用出海目的地国家的融资资源，进行本地融资（可以是供应链金融或股权）以加快发展步伐和对冲国际货币汇率风险。比如：深圳某智能开放式耳机品牌在菲律宾建厂，以便产品输出到美国市场。其中，菲律宾投资人出资建设厂房购买设备等重资产，而深圳品牌方则输出品牌、技术和营销，从而实现轻资产发展。

中国企业出海要避免陷入这些误区，就需要具备全球视野，深入研究目标市场，制定切实可行的国际化战略，并且持续创新，尊重当地文化，注重品牌建设和合规经营。只有这样，才能在全球化的大潮中乘风破浪，实现真正的国际化发展。