创业初期，创始团队总是充满激情，而容易忽略一些市场潜在风险。随着对市场的了解不断深入，创始团队敏锐地意识到，市场并非我们想象的那样，因此必须对原先制定的经营策略做出调整。

青春期的企业不再满足于单一的生存或盈利目标，它们开始探索更广阔的发展空间，从单纯的扩张转向对效率、创新、市场定位等方面的综合考量。这种多变性类似于处于青春期的个体，对未来充满憧憬，但同时也伴随着迷茫和探索。

然而，目标的多元化也带来了不确定性。企业在市场定位、产品方向、商业模式等方面频繁调整，导致战略规划的不稳定。这种频繁的战略调整，虽然有助于企业保持灵活性，但也可能导致资源的浪费和内部的动荡。

创始团队总是会在如何改变经营策略这个话题上，争论不休，整个创始团队经常为此争论到深夜。这种争论可能是“政见”之争，也可能是利益之争。

但是，绝大多数创始人此刻并非放手不管，而是把职业经理人当做“提线木偶”，通过职业经理人传递其真实的想法。

然而，新来的职业经理人往往是因为职业理想或者更高的薪酬而来，他们并不一定能理解创始人的这一“阳谋”，而且创始人也不太可能向职业经理人表达这一隐藏在内心世界的真实想法。这就为创始人与职业经理人之间的冲突埋下了一颗“定时炸弹”。

职业经理人往往会给组织带来管理和文化上的冲突与挑战。主要是因为创始人和新职业经理人之间的期望不匹配、组织文化与管理制度的冲突，以及新管理层与老员工之间的矛盾。

首先，创始人通常习惯于灵活、直觉驱动的管理方式，这种草莽式领导依赖个人决策、激情和应变能力。然而，随着企业的发展，这种方式可能不再适用。

创始人期望新领导者不仅仅是自己决策的执行者，还是具备变革领导力的管理者。

他们既希望新职业经理人能够引入规范化的管理体系，以提升组织的效率和稳定性，又希望能够保持创始人的灵活性和创新精神，以适应市场环境的快速变化。这种矛盾的期望给新职业经理人带来了巨大的挑战。

对于职业经理人而言，其所面临的挑战不仅在于执行创始人的愿景，还在于在规范化管理与企业既有文化之间实现平衡。在推动新制度落地的过程中，他们常常承受来自创始人和老员工的双重压力。

一方面，创始人可能对职业经理人的管理风格和决策方式感到不满，甚至成为违反新职业经理人所制定的政策和流程的第一人；另一方面，老员工可能因规章制度的引入而表现出排斥情绪，甚至进一步质疑职业经理人的能力。这种情况下，职业经理人在企业内部可能面临诸多阻碍，难以顺利推进工作。

当职业经理人完全执行创始人的指令的时候，其较高的薪酬就会带来质疑的目光，而当职业经理人按照自己的思维进行管理的时候，创始人很可能会有危机感，担心企业的未来不受自己掌控。

一旦创始人与聘请的职业经理人产生了不信任，而此时职业经理人带来的管理措施又给原创始团队带来不安，创始人和职业经理人的这段蜜月关系就将遭受严峻考验。

但是，在新员工到来之前，企业内部已经形成了固定的圈子（管理学上称之为“非正式组织”），一般情况下新员工很难融入。居高不下的新员工流失率已经向我们证明了这一事实。

处于青春期的企业，员工常用“我们”和“他们”来区分不同的群体，这往往会形成两大“势力”：旧时期的“老人”和新时期的“新人”。这种对立主要源于以下两个方面：

一是代际差异。老员工注重经验和传统，新员工追求创新和变革，两者在思维方式和价值观方面存在较大差异，容易引发冲突。

新员工的到来，很可能会打破老员工的“舒适圈”，这也会引起老员工的反感。他们往往将新员工带来的改革措施，称之为“折腾”，但他们没有意识到，这种“折腾”正是企业需要的。

创始人必须理解：管理的核心并非对错，而是共识。如果说在创业初期，创始人是通过梦想与激情来粘合企业，那么到了“青春期”，则是通过创造和达成共识来引领企业。

冲突管理的核心是情绪和观点的释放。这就需要创始人创造一个释放情绪的“场”，这个场可能是一场研讨会，也可能是一次促膝谈心。

创始人应充分认识到，引入职业经理人的核心目标是实现公司更高效的专业化管理，而不仅仅是执行创始人的个人指令。

因此，创始人应为职业经理人提供必要的支持，尤其在面对老员工的反对时，需明确表达对新领导者决策的支持，以维护其管理权威。同时，应主动与老员工沟通，阐明公司发展的需求与转型目标，以减少阻力，凝聚共识。

这数日间，两人开诚布公，针砭时弊，设计改革路径，预判改革阻力及应对之策。最终，秦孝公与商鞅开创的这段历史，为日后大秦的崛起奠定了重要的基础。

商鞅是我国历史上比较早期的“职业经理人”，“商鞅变法”的案例，值得每一位职业经理人去研习。这一案例告诉我们：职业经理人在加入一个新团队之前，务必要与企业创始人多次、深入交流，对创始人的价值观和改革决心有了充分了解之后，行事的成功率或可大大提升。

商鞅最后的结局虽然不好，但给了我们深刻的启发，即改革不要树敌太多，而是要团结更多的人。现实中，创始人的口头禅是：我请你来是解决问题的，而非激化矛盾。

很显然，创始人既要职业经理人解决企业的发展问题，又要职业经理人“搞定”这帮元老。

但是，元老们不能将老板聘请职业经理人的理由简单归结为一句 “外来和尚好念经”，而是应该用发展的眼光看待自己在企业的价值。

创始人聘请了职业经理人之后，老员工们应该做好以下几件事：一是忠于企业，以企业的发展为前提，既要拥护职业经理人，也要实事求是地提出自己的意见或建议，这是老员工的基本操守。二是放平心态，以学习和参与的心态支持职业经理人和创始人定下来的改革事项。既不作壁上观，也不从中作梗。三是积极补位，以企业主人翁的身份，用自己的长处弥补职业经理人的不足，力保改革成功。

冲突的本质是成长，是企业由内向外生长的力量，是企业内生动力的具体表现。青春期尽管伴随着冲突和阵痛，却蕴含着无穷的创造力、活力与变革的可能性。