目前白酒行业仍处在产业变革的关键时期，经过过去十年黄金发展期、深度调整期之后，现在转向了高质量的发展通道。“难”或许是2019年很多经销商共同的呼声，但是我们透过现象看本质，严格地来说，多数经销商老板对生意和市场没有进行深度的研究。
这里说的深度研究是指两个方面，一是各类基础工作的健全和质量，二是模式的结构优化设计与创新，更多的还是没有脱离早期的运营指导思想和模式。因为早期的思路和做法与当前的市场背景之间产生了冲突，所以老板们普遍认为当前生意难做。那么新形势的经销商应该如何适应新的竞争环境，以更好的活下去呢？我们尝试着从一条主线和四个要点进行思考和分析。
一条主线即经销商的公司化运营，四个要点分别是基础管理、团队管理、过程管理和目标管理。
1、基础管理
（1）要有公司的规章制度及相关的标准和流程；
（2）基础硬件配置和办公环境符合公司化要求；
（3）风险的可控性：欠条应有时限性，欠款不应计入工资部分，欠条要有检核，防止假欠条，单人的欠款不应该大于1月工资等。
2、团队管理
（1）公司会议：
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高效晨会：喊口号，振士气—销售人员昨日工作汇报—公布检核数据及点评—奖优惩劣，经验分享—重点工作督导—当日工作下达。
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周会督导：单人各项工作的进度；布置工作未达成原因及数据说明；解决市场问题的措施及资源需求；下周的目标修正。
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月会工作总结：当月单人各项工作的进度；当月执行未到位的原因及数据说明；当月工作过程中遇到的问题总结、经验总结及月底奖惩；布置下个月的工作项目、执行标准、时间节点要求及奖惩标准
（2）员工管理：
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配置内勤人员：公司需要配备一名或者多名专职内勤人员，负责公司的员工考勤、各项报表管理、核销资料整理等工作；
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销售人员管理：员工只做你考核的，不做你想做的，自我激励的员工很少；围绕着以下4点制定员工的KPI:
1）质量：工作执行的质量：是否按标准执行；如陈列合格率；
2）数量：具体工作的工作量：开店数量、活动执行数量、销售量；
3）成本：工作成本及费用：终端费用控制、人工成本；
4）时限：是否按时完成任务、进度；
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薪酬设计：工资体系模板：基本工资+绩效考核+提成+国家规定保险等+奖金；
1）绩效考核分为常规性工作及重点考核项的区分；常规性工作尽量不纳入绩效工作部分，不执行当负奖励作为工作制度来进行。
2）绩效考核工资的设定不是为了扣销售人员钱，而是完成当月重点工作项的奖励。
3、过程管理
结果导向的管理一味要求实现目标，不关注过程，那么员工就会为了实现目标不择手段，甚至会牺牲公司的长远利益来获取短期的利益，这对公司是致命的，带来的伤害是巨大的，是不可逆转的。而过程管理是站在公司的长远发展来思考的，注重过程管理，严格按既定的制度和流程来执行，通过这样得到的结果，实现制定的目标，这才良性的，这种发展才是可持续的，不会昙花一现。
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终端拜访：定量、定人、定线、定时；
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终端管理：根据终端的实际情况进行分类，比如按终端产品的成熟度分为培育型、成长型、成熟型终端；或者根据终端产品消化能力分为金网客户、银网客户及普通网点客户等；
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每日、每周、每月目标的达成：过程追踪表格的运用及CRM客户管理系统的导入等。
4、目标管理
贯穿整个经销商公司化运营目标管理的是数据的应用，它是过程管理的重要部分，是分析问题的重要依据，是措施有效的评估依据，也是保障目标实现的重要工具。
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目标分解
1）如何分解目标？
2）增长点在哪里？
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宽度——新区域、新网点的开发？餐饮渠道、流通分销、特殊渠道的拓展？
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深度——终端的周转率如何提升？
3）区域性的增长（样板区域的打造）；——哪个区域？
4）重点客户的增加——终端的分类管理——哪些终端？
5）需要什么样的资源配衬——人员、组织架构调整？
6）时间节点如何保障？
7）如何保障目标达成；风险控制？
8）内部修正。
正如马克思政治经济学所言，生产工具是社会生产力发展水平的客观标志。新的形势下经销商只有正视新的竞争环境，善于学习并积极改变，摒弃已被淘汰的“生产工具”，掌握新的“生产武器”，从而使自己在新环境下的商业战争中立于不败之地。
文 / 和君酒水事业部项目总监 刘立强
来源：和君咨询
