编者按：为助力厂商乘风破浪，韧性生长，食业头条发起“开讲了”系列直播，邀请糖酒食品行业资深智业专家分享最新研究成果，以专家的智慧之眼，前瞻之见，为企业增长赋能。
日前，“开讲了”栏目组特别邀请了华现咨询创始人；食品饮料赛道战略陪跑专家（代表案例：椰泰、轻上、葡口、生和堂、零食侠客等）赵前开讲“大健康时代，破20亿老板的三大关键力”。
以下为赵前老师直播实录：
2025年，食品饮料行业进入下半场，竞争愈发激烈，不仅卷老板认知、卷人才密度、卷渠道数字化能力，还卷资本利用效率、卷品牌创新打法。而破卷增长、突破20亿需要三大核心力，这也是未来5年，食品饮料企业家需要具备的三个核心力：
数字动销力：通过数字化动销力构建渠道生态，将各方串联在一起；
战略决策力：在变化多端的市场中，提升战略决策力，打好未来五年食品饮料行业淘汰赛的决战。
01
老板领导力
首先看第一个核心力——领导力。我常说“老板领导力打组织”，要理解这句话，我们可以从五个问题入手：
第一，什么是食品饮料老板的领导力？在其他大型企业，对组织的要求可能更偏向零售行业管理的重要性。但在快消品赛道，过去跑马圈地时代，品牌营销的重要性甚至超过50%，只要产品、包装、定价合适就能成功。然而未来5 - 10年，行业进入存量竞争时代，不仅要比拼品牌力，老板的领导力也至关重要。
老板领导力就是吸引优秀人才，引领公司按照自己意志发展的能力。优秀的老板能让团队团结一心，没有领导力的老板则会导致公司内部动荡，核心团队离职，企业发展受阻。就像宋江能让108位英雄好汉拜服，这背后就是强大领导力的体现。
第二，为什么领导力变得更加重要？过去食品饮料企业重视招商、品牌传播和产品策划，未来这些仍重要，但组织力和领导力变得不可或缺。我们观察到，有些老板能在短时间内将企业做到5 - 8亿体量，但在进一步拓展全国市场时，领导力不足就会导致内部团队军心涣散，人才频繁流动，企业陷入增长瓶颈。这时候，老板需要从业务高手转变为组织高手，不能凡事亲力亲为，要学会培养团队，发挥团队的组合价值，这涉及企业文化、分工和激励等多方面。
第三，领导力和组织力有什么关系？在海外，强大的职业经理人制度让公司领导力的重要性相对降低，但在中国民营企业，老板的认知天花板就是企业的认知天花板。老板领导力不迭代升级，公司组织力就难以强化，没有优秀的老板，就吸引不到优秀人才，人才密度不足，企业在各个环节都会落后于对手。
第四，为什么要打组织？过去我们打品牌，未来要打组织。在深度分销时代，只要激励到位，团队就能像团伙一样往前冲。但未来，团队文化和组织力将变得极为重要，一个有凝聚力和高效组织力的团队，才能在激烈竞争中脱颖而出。
第五，食品饮料企业老板如何提升领导力？这里最关键的是学会分权，从自己做事转变为教别人做事。管理者要忍住亲自动手的冲动，培养手下团队，让他们成长为精英人才。提升领导力就是要克制直接插手的欲望，给予团队成长空间。
总之，未来食品饮料企业竞争，不仅是招商能力，更是组织力的竞争，而组织力的核心是领导力。判断老板有无领导力，就看身边是否有一群除了金钱还因其他因素愿意跟随奋斗的人，没有领导力，很难与大公司竞争，也难以突破20亿体量。
02
数字动销力
接下来是第二个核心力——数字动销力打生态。在饮料赛道，东鹏的做法值得我们学习和研究。东鹏董事长林木勤说过一句话：“终于可以让销售团队和经销商们相信我们可以通过产品动销来赚钱。”这句话乍一听很奇怪，做快消品不就是靠产品动销赚钱吗？
但实际上，快消品行业费用使用是个大问题。一个10亿规模的公司，每年有1.5—2亿费用要花，很多销售团队和经销商想的不是如何动销产品，而是如何瓜分费用，这就导致产品滞销。
管理的根源在于评价体系，做好渠道管理的核心是分辨谁渠道做得好，谁做得不好，比如窜货现象频发，就是因为缺乏有效评价标准。衡量动销的关键指标是经销商库存周转天数，东鹏通过五码合一，实现瓶箱关联，能清晰知道经销商库存，包括仓库、二批商和终端小店的库存。东鹏规定，库存周转天数超过60天，经销商不能打款，避免了库存积压和窜货问题。
传统深度分销只是把货从厂家搬到各级仓库，没有真正卖给用户。东鹏考核业务员的核心数据是拆箱上架，把饮料拆箱上架放入冰箱，对销售有巨大影响。深度分销的历史使命已达巅峰，未来存量竞争时代，考验的是把货卖给用户的能力。
东鹏饮料总结五位一体的动销模型很实用，他们通过五码合一、瓶箱关联，让流通渠道的五个关键角色（厂家、经销商、终端、网点、用户）通过小程序实现动作线上化，这样管理动作可拆分，评价体系能建立，渠道建设才能做好。现在很多龙头企业都在做类似事情，如元气森林、雀巢集团、青岛啤酒等，红包扫码不再是简单促销策略，而是重构渠道分利和管理体系。快消品企业未来竞争的是渠道费用利用效率，东鹏通过数字化技术提高了费用使用效率，利润率不断提升。
未来5年，数字动销力大生态将成为行业趋势，20亿以上企业的标配，企业要想突破20亿，必须思考数字化营销。
03
战略决策力
最后是第三个核心力——战略决策力打决战。以汽车行业为例，吉利极氪品牌一年出三代产品，比亚迪上全民智架导致老车主不满等。从这些变化，我们可以看到，中国食品饮料行业未来也将进入快速技术迭代期，如无菌冷灌对热灌的加速迭代、零渠道折扣店对传统零售店的迭代、00后员工对80、90后员工的迭代等。
在这个动荡迭代的产业周期，老板决策更加频繁，且牵一发而动全身。战略决策力考验企业家的认知，主要体现在三个方面：
第一，对新事物的快速认知和掌握。有些人已经学会用deepseek了，有些人还在跟合同细节上费脑筋。企业家要对新事物保持敏锐，积极学习应用，否则在竞争中会落后。
第二，对新人类的感同身受和任用。有些70后老板已经可以跟00后员工平等交流、头脑风暴了，比如轻上推出的年轻人专属拿铁“牛马拿铁”。理解新人类思维逻辑，才能理解未来用户对产品的诉求，这对企业产品研发和市场定位至关重要。
第三，对哪些是重点、哪些该花钱的的认知能力。有些80后老板还不懂用专业设计公司替代包装厂的免费方案。有些企业家已经开始用东鹏的渠道数字化模型，并且重金打造企业自己的渠道数字化策略团队，有些人老板还在用某铁罐公司公司出的免费方案。在饮料赛道，包装设计对动销影响至少占15%，不能为省设计费而采用包装厂免费方案，否则会因小失大。
总之，战略决策力打决战，考验企业家认知，面对众多选择，不能拍脑袋决策，要与专业机构合作提升决策力，把资源用在刀刃上。企业竞争就在一次次决策中，决策效率和质量决定企业发展差距。
