2011年创立于上海，桂源铺以“冻柠茶和鸡蛋仔为两大特色招牌”火爆华东市场，从1间10㎡的铺子发展到至今全国400+家门店的连锁品牌。
2020年，桂源铺重新梳理战略定位，基于冻柠茶和鸡蛋仔这两个核心品项，打造差异化的新式茶饮品类，逐步跨入到主流奶茶赛道。门店形象和商业模式全面升级，“以产品为核心，以运营为中心”，致力成为区域领先的连锁茶饮品牌。
桂源铺是克里夫定位研修院《21世纪的战略定位》课程46期的学员，我们有幸采访到桂源铺创始人郑志禹先生，以下是采访实录：
克里夫：桂源铺成立10年，经历了怎样的阶段和发展过程？
郑志禹：桂源铺到今年已经第10年了，已经不算是一个新品牌了。10年前在品类分化的时候，桂源铺是以一个创新者的身份进入这个市场。
桂源铺创立之初，整个茶饮市场的主流还是珍珠奶茶和浓缩果汁等调制饮品，港式茶饮的市场几乎空白，人们对港式饮品的认知仅局限于港式茶餐厅。
桂源铺以港式奶茶细分品类的身份进入这个市场，差不多花了五六年的时间做到了细分品类的领先。
但是港式奶茶其实是一个小赛道，所以在三年前桂源铺就从战略上做了转型，
从品牌上，桂源铺从港式奶茶切换到新式茶饮，逐渐开始做赛道的转移，做了一次重新定位。
从经营模式上，开始从以前的加盟转型到直营。现在桂源铺在品牌定位上算是有特色产品的新式茶饮。冻柠茶和鸡蛋仔是桂源铺两大特色招牌和品牌产品。在市场份额上，桂源铺现在算是一个比较典型的区域领先品牌。
在经营策略上，目前的策略是区域聚焦，区域领先。桂源铺全国大概400家店，其中60%在上海有差不多300家店，今年可能会到400家。
克里夫：桂源铺两次开放加盟，两次关闭加盟是出于什么原因呢？
郑志禹：我们希望在顾客满意和公司发展之间找到一个平衡点。
桂源铺第一次开放加盟跟第一次关闭加盟，其实都是早期的阶段。很快团队就发现这种很粗放的加盟不可持续,就把它关闭了。
第二次开放加盟是为了发展，当时我们团队已经验证成功了一些商业模式的产品模式，需要去整合社会资源，于是第二次开放加盟。
第二次关闭加盟是因为我们品牌转型，当时我们要跳出赛道，要突破瓶颈，要转型，转型的时候我们需要保障，要有一个比较强的渠道掌控能力，所以我们第二次关闭了加盟。
先不谈成本，跟其他收入，我们宣布转型的时候，第一时间关闭了加盟业务，加盟业务在茶饮这类公司里，是现金流跟利润率最好的一块，我们把这块现金奶牛给砍掉了。
在桂源铺的内部培训里面，我们希望自己是一个品牌扩张跟品质管理，财务成长跟精细化运营，保持比较均衡的一个品牌。
因为茶饮行业其实门槛比较低，快速发展的品牌特别多，它可能在很短时间内就开了500家1000家店，但我们觉得这是违背规律的。
茶饮行业目前为止还是一个传统行业，是餐饮服务业、快速消费品跟零售业的一个结合点。终端销售是零售业，现场管理是餐饮服务业，产品是快消，挑战非常多。
我们看到目前很多品牌网红店，它很有流量的技巧，但从网红到长红，有很长的路要走。
郑志禹：首先桂源铺是一个企业，企业永远在增长，增长是我们的永恒的一个追求。
企业要增长就要找到增长的动力，桂源铺的动力就是过去这几年的调整。我们过去几年的调整总结一下：
第一个是换赛道，就是从港奶换到现在的新式茶饮。
第二个是品牌升级，品牌升级包括产品升级，数据升级，营销升级等全方位的升级。
第三个是组织升级，包括桂源铺整个管理后台能力的升级，品类认知的升级。
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克里夫：作为品牌产品，冻柠茶和鸡蛋仔是以一个单品还是品类去做的？
郑志禹：首先它们肯定不是单品，这两个产品是我们的品牌资产，是港式奶茶这个品类的最有代表性的产品。
桂源铺做港式奶茶，做到品类第一的时候，这两个产品就进入了顾客的心智认知。基本在上海市场，冻柠茶跟鸡蛋仔是可以代表桂源铺的产品，但不是我们想的品类。
港式奶茶是一个比较细分的市场。像费大厨的辣椒炒肉，背后依靠的是整个湘菜的品类。
郑志禹：茶饮市场比较广义的用户群，应该在是15-35岁，基本消费者从上高中开始就会有稳定的消费，过了35岁了，频次就会慢慢的下降，然后逐渐转化成纯茶的用户或者养生的保温杯的用户。
这里面有70~75%是女性，而桂源铺的用户群区间在22-30岁，70%是女性，男性占比相对于其他品牌是高些的，这也与我们产品的特性有关。
桂源铺产品价格是在15~20元这个区间，所以消费者一般从学校毕业进入职场才开始变成我们的用户。
在腰部这个价格带里面桂源铺是属于中等偏上的。这就需要消费者对产品有一些理解，且有一定的消费能力。这不是说现在年轻人没有消费能力，而是要成为这个产品的高频用户，基本上都是已经工作了。
郑志禹：是的。
比如现在大家的产品都卖的其实都差不多，每家的上新幅度都很快，桂源铺一年大概会上新至少10次，每个月都会上新。
多的话，可能一年会上新10~15次，20天左右就会有一波新品，每次至少上新两三款，那一年可能会推出30~50款新产品。
▲图片来源于网络▲
但是那种口感甜腻的、特别多料的这种桂源铺一般是不做的。桂源铺有自己的定位，不符合我们定位的，我们完全不会开发。
口感甜腻和特别多料的饮品有很多它的受众，出于差异化考虑，桂源铺也不太会开发这种产品。
郑志禹：其实，无论是现制饮品还是瓶装饮品本质上都是在解决用户需求。
最近几年，茶饮行业有一个非常大的增速，再往前去看，它的底层的逻辑至少有三个因素，这三个因素是茶饮行业获得一个巨大增长的前提。
现在整个中国人均GDP上升，去年已经超过人均1万美金了。其实在国际上，人均收入购物7000美金，社会就会分层，开始有中产阶级，开始有底层的消费。
如今茶饮市场也分级了，以前中国所有的现制茶饮基本都是卖5-10块钱，今天，
10块钱以内的蜜雪冰城能开出1-2万家店；
20块以上的市场，现在有了喜茶、奈雪、乐乐茶；
10-20块基本是以前卖10块钱左右的品牌升级出来的。
整个社会在发展，消费者的需求在不停的提升，消费升级是第一个前提。
中国现在的城市化水平已经是过50%了。最近几年最大的增量其实是在下沉市场，并不是在一线城市。
去年中国现制饮品增速最快的地区是西北，因为它基数比较小，以前这些地方是无法开出奶茶店，现在都可以开。
这些地方可能以前就是那些瓶装饮料的市场，渗透不进去，今天可以渗透了。
今天在北上广深这样的城市，在一家商场里面可以看到有20家奶茶店，很同质化、密度很高的竞争。
但是你在江浙沪、珠三角的一个镇，一样可以看到20家奶茶店，这些其实都是在做渗透。
以前确实需要消费者到店里能买到一杯奶茶。奶茶店通常在选址上只做半径300米的一个保护，因为很少有人会走300米去买一杯奶茶。
但今天有外卖了，奶茶店的选址范围扩大到在半径三公里、五公里范围内，基本上可以做到80%的时段和区域的渗透，未来还会继续渗透。
其实最终现制饮品跟瓶装饮料，在供给的能力上是没有区别的，区别可能还是在产品的特性本身。
瓶装饮料有瓶装饮料的使用场景，便携式的、更长的保质期的以及大量存储的，这些特性是我们无法替代的。
克里夫：您认为如果有新品牌想进入茶饮市场还有机会吗？
郑志禹：2021年以及未来的一两年，茶饮市场是比较困难的。
因为茶饮创业窗口期正在收窄，2020往前的四五年茶饮行业有两个很大的创业机会。
第一个机会是创新，因为在过去10年，茶饮市场同质化比较严重，在这个时候有大量的创新机会。
比如说消费升级，喜茶、奈雪、乐乐茶以及大量的这种新品牌都是以创新的产品，创新的空间，创新的服务，创新的营销方式展露头角。
第二个机会是下沉市场的机会。以前三四五线城市没有什么茶饮品牌。现在我们看到中国超级体量的茶饮品牌都是做三四五线城市。
但是这两个机会在2020年就已经基本关闭，现在茶饮市场非常同质化，店也很多，现在入局很难抢占市场，除非你去做非常细分的市场。
但是我觉得再过两三年或者四五年，茶饮市场又会有大量的机会，因为又有一个新的周期。
▲图片来源于网络▲
比如说00后变成这个市场最重要的用户，这个时候他们的对口味的需求，对场景的需求可能会有一个比较大的转变。
到那个时候今天的规模品牌跟头部品牌，他们现有的服务和产品是不是还能够满足这个需求？所以这个时候会有大量的创新的机会出来。
当然头部品牌封杀品类的能力也会越来越强，比如说今年市场的热点产品，像香水柠檬，像油甘。
市场有很大的热点之后，头部品牌一进场，就把原材料炒高了10倍，10倍其实就已经封杀掉了，其他品牌就基本没有了盈利。
郑志禹：我对定位其实很了解，因为中国的企业不能不懂定位，这是时代背景决定的。
我自己也算是科班出身，我是学工商管理的，所以从大学开始就知道定位，也看定位的书。
但是这次课程让我对定位挖得更深了，因为里斯中国不仅是这个理论的创始机构，而且它有大量的实践经验。
这次课程让我从定位原点更底层的一些东西有一些新的理解，可能过去我们对定位的理解是名词上的，你也认可。
但是它到底是怎么去跟实践做结合，以及它更背后的逻辑是什么？用管理上的话，这个问题背后的问题到底是什么？
我觉得《21世纪的战略定位》课程，它是在认知上帮你去开拓格局边界和高度，具体落实到行动上，是需要很深度的研讨。
不理解定位的人可能会觉得定位是想一句传播口号，而事实上它是一个完整的体系。
企业需要从市场调研、消费者调研、以及对趋势判断，最终做出与定位配称相关的一系列动作。整个过程工作量是非常大的，需要有很深度的研究与思考。所以，上完张云老师的课程，更多是帮助我在认知层面上的提升。
企业战略的调整应该是及时监控品牌的心智地位、市场地位，根据地位的变化来不断地调整企业的策略。
克里夫定位研修院有一个线下课程《21世纪的战略定位》，课程内容涵盖了企业战略的体检，核心战略的制定，核心品类的确定，核心定位以及核心的配称，以及持续增长路径的设计，这是一整套完整的体系。
最新一期的《21世纪的战略定位》更加聚焦于品类创新，揭秘关于品类设计的4N模型——通过一个简单的指引，帮助企业把握住品类机会。
同时又加入过去一年里斯在茶、饮料、白酒、汽车、坚果、零食、大健康等若干领域的品类创新实践，让企业家能够学习到最新的实践成果以及最新的理论发展。
这个方法和工具，凝聚了里斯50年的实践，并且在中国市场经过十几年上万亿企业检验过的非常有成效的方法。
它可以帮助企业来理清楚长期的战略，同时设计好自己的持续增长路径，使企业处于一个良性的可持续的发展的节奏。
作者：朱婷婷
编辑：蔡炜
来源：克里夫定位研修院（ID：cliff-school)
