年销超40亿元，名仁苏打水如何用【双场景战略】驱动价值升维？

11月27日，由场景营销研究院联合华糖云商主办的“2025 第一届场景营销年会”在郑州国际会展中心成功举办，4位顶尖营销专家深度拆解底层逻辑，6家标杆企业实战分享落地经验。

名仁苏打水作为食品行业公认的“场景营销第一品牌”，其打法已成为业内范式。年会期间，名仁苏打水全国营销副总监、中西部战区总监田东建带来了《名仁双场景战略》的主题演讲。

以下为主要分享内容：

01 明仁药业简介

首先简要介绍一下明仁药业。明仁药业的业务大致涵盖三个板块：最初，主要从事药品和保健品业务，在2006-2007年期间，机缘巧合之下进入苏打水行业。如今，苏打水业务已超越了保健品和药品业务，截至2024年全产业链40亿，在全国范围内设有7个工厂，占地面积达800多亩，拥有30条生产线。

02 时代的成功者

(1)借时代的风成为他人眼中的成功者

大家对名仁应该并不陌生，事实上，名仁已历经多年发展。可以说，名仁抓住了过去时代的机遇，在品类发展中取得了一定的成功。在2007-2008年那个时期，市场环境相对宽松，只要企业敢于投入、勇于开拓、积极实干，便有可能获得成功。因此，名仁凭借产品销量、行业规范、品类推广三个维度下的第一，成为那个时代脱颖而出的成功者。

(2)渠道为王：堆出来的销量、干出来的市场

过去，我们秉持“渠道为王”的理念，致力于拓展销售渠道，通过堆箱等方式提升销量。我们的口号是“堆出来的销量，干出来的市场”。例如，我们组织人员从职能部门到业务部门再到经销商，开展各类冲击活动。当销量不佳时，我们增加渠道费用投入，扩充人员规模。在业务高峰期，公司员工数量达到2000多人，而当时的销售额仅为20亿元。这是由于对销量增长的压力和焦虑，促使我们不断增加人力投入。

(3)品牌驱动：怎么都不够的投入

尽管我们增加了人员和货物投放，拓展了渠道，尤其是在优质市场加大了投入，但销量并未实现增长。于是，大家认为是品牌力不足所致，便要求工厂和品牌部门加大广告投入。但由于缺乏明确的投放策略，我们选择了投放户外硬广，在分众传媒等平台也投放了不少广告。然而，这些广告投放效果不佳，投入后难以评估对销量的提升作用，并未出现显著的动销加速或销量增长。

(4)增长失速：传统双驱动的无效

自2022年起，我们察觉到推动业务发展的两个关键驱动力的推进速度放缓。在渠道驱动方面，人员投入费用率持续攀升，人员数量不断增加；品牌预算亦不断提高，然而业务却未能像2018-2019年之前那样实现快速增长，增速有所下滑。我们一时难以明晰其中缘由。

(5)拥抱新时代：归零再出发

面对全新的时代背景，在去年公司成立20周年之际，我们进行了深入分析，并邀请各位专家协助总结与指导，提出了“归零再出发”的口号，与过去的时代进行切割，将其视为零起点，积极拥抱新时代，依据新的方法论和新的场景，重新做名仁。

03 “酒前酒后”场景

去年，我们共同见证了场景研究院的成立。在场景研究院一年多的指导以及我们的共同实践下，总结出了五个场景，我们称之为“五剑下天山”。经过检验，现在已具备明确的路径或者内在逻辑的有两个场景，也是驱动业务增长的核心场景，第一个是“酒前酒后”场景——酒前酒后喝名仁。接下来，为大家剖析选择这一场景的原因。

(1)产品属性决定：酒前酒后喝名仁具有科学依据

首先，产品属性是关键前提。若产品缺乏独特特点或属性，场景营销便难以发挥作用。以饮酒为例，醉酒是因为酒中含有的乙醇进入人体后会转化为乙醛，乙醛会导致中毒。而我们的产品能够促进乙醛脱氢酶的酶促反应，使乙醛最终转化为乙酸排出体外，从而避免中毒。相关研究论文已在中国食品行业或中国卫生杂志上发表过，具有一定的科学依据。鉴于我们企业具有制药背景，在此不再赘述。

(2)市场检验决定：无意识做对的事情

其次是市场检验结果。在对全国市场进行盘点时，我们探究了部分市场销售良好、增长迅速的原因。发现这些市场的成功主要有以下特点：

其一，经销商若从事白酒业务，往往更易在市场中立足。而从事食品、饮料业务且经营能力较弱的经销商，存活难度较大。许多经销商可能仅经营一单便退出市场，或在一年后停止合作，而从事白酒业务或喜爱白酒的经销商（即便同时经营饮料业务），往往能够持续开展合作。其二，我们发现销量最大的渠道为烟酒店，而非传统的商超渠道。回想当年我们开展KA业务时，承接了某国际大牌的商超连锁项目。经过一年的运营，我们不仅未能结清账款，反而倒欠了几十万元，得不偿失。此后，我们从战略层面考虑，对传统大型商超、国际性的相关市场进行了战略收缩，不再投入过多，而是着力探寻更具销售潜力的渠道，比如烟酒店。烟酒店的销售情况相对较好，消费者反馈饮用体验舒适，这无疑是市场检验得出的结果。

(3)放大升华：十六字方针解读

在场景研究院老师们的总结归纳下，我们对这一场景进行了放大和升华。我们用十六字方针，指导两支团队做此场景。

其一是“以酒带水”，尽管近两年白酒市场行情下行，但白酒的渠道圈层关系依然稳固。故而，可借助白酒的渠道关系，吸引目标客户群体。

其二是“用水促酒”，我们的产品进入该渠道人脉与关系后，能够为白酒体验者提供更优质的体验，提升其消费感受。

其三是“酒水融合”，我们进入白酒行业旨在促进白酒销售，是增量而非替代。

其四是“双向奔赴”，互惠互利互补。

(4)名仁模式：一个动作两个生意

总结我们的商业模式，所谓白酒业务，实则涵盖两种模式。

在实际操作中，白酒行业常见的营销活动，如品鉴会，会受到诸如禁酒令等因素的影响。但如今的白酒品鉴会也在不断升级演变，我们紧跟其发展趋势开展品鉴活动。

进入白酒品鉴会后我们发现，宴席是白酒的核心销售场景，销量可观。我们的产品进入宴席市场后，也取得了不错的销售成绩，同时扩大了推广人群范围。

例如团购业务，陕西一家大型钢铁厂的人员在烟酒店品鉴我们的产品后，对其品质给予高度认可，一次性团购了9800件，实现了纯增量。以往，我们缺乏资源与能力打入该市场，但通过白酒品鉴会，他们多次体验后，认为我们的产品相较于他们之前团购的其他饮料，更加健康优质。由于企业领导的认可，团购业务得以顺利开展。

实际上，我们的产品与白酒的团购模式相似，直接进入包括酒店、流通等在内的各类渠道。如今，我们的产品与白酒一同堆箱陈列，形成了良好的销售氛围，真正意义上使我们成为“酒搭子”，确切而言是“场景搭子”。

(5)强化渠道运作：烟酒店渠道深度运营

在明确了大致方向与模式后，我们应如何推进呢？关键在于强化渠道运作。以烟酒店为例，我们开展了深度运营，并采取了以下举措。

其一为“借船出海”，借助白酒的渠道拓展我们的市场。我们借鉴白酒同行的做法，支持其举办品鉴会，同时邀请核心烟酒店老板到我们的工厂进行溯源考察。这一做法是受汤司令启发，去年我们参观了李渡，回来后认为饮料行业也可以开创类似先例，我们在饮料行业开展体验与溯源活动。

经总结，在场景体验方面存在这样的规律：一般消费者在场景中饮用某产品三次后，便会对该产品产生认可。基于此，众多烟酒店采取了既销售又赠送的策略。实际上，大型烟酒店的客流量欠佳，但其拥有广泛的外部圈层资源，可将我们的产品送出去。为此，我们开拓了诸多隐形渠道。例如，在长沙有一位专业从事台球厅经营的经销商，此前我们与其接触时，他并不愿意代理名仁产品。此次，他主动找到我们，表示希望成为名仁产品的经销商。究其原因，是在品鉴会上，烟酒店老板多次向他介绍该产品，还赠送了几箱。他和家人饮用后感觉良好，便想起此前名仁业务员曾拜访过他，用他的话说，以前名仁业务员连进入他办公室喝水的机会都没有。而如今，经过场景体验与产品赠送，他对产品颇为认可，遂成为我们的渠道经销商，且预计采购量不小。

(6)白酒场景下的深度挖掘：宴席的运作

在宴席运作方面亦是如此。以往我们未重视宴席市场，后来在白酒市场的启发下，发现宴席市场规模可观，且正处于升级阶段，传统的大瓶装分享模式逐渐向高端小瓶装转变。我们介入宴席市场后，在陕西、福建等地取得了良好成效，名仁产品通过宴席销售得以在当地打开市场。有一个市场，此前销量达到10万箱后便难以提升，今年我们加大了宴席市场的运作力度，一个月举办100-200场宴席活动。在此过程中，产品动销速度加快，消费者数量增加，且随着宴席场次的增多，市场需求也不断扩大。

例如，有一场结婚宴使用了名仁产品，之后新人因喜得贵子，又联系经销商，表示宝宝的百日宴也要使用名仁产品，这充分体现了宴席市场的推动作用。当然，围绕宴席市场，我们还开展了大量相关工作，比如我们的场景专员需到各类宴席现场，包括乡镇宴席、酒店宴席等开展工作，并落实诸多具体事务。

(7)县级市场路径清晰：百家店百万元

经总结，在县级市场，若拥有百家门店，产品销量可达到20万箱以上。据此估算，经销商毛利约为百万元，且已有多个成功案例可资佐证。

要求百家门店实现10万箱的销量，若要将这100家门店的市场做透，即进行“饱和式攻击”，那么做透的标准为：每家店需举办20场以上的品鉴会，且头部的前往工厂进行参观，场景专员需针对上述两种场景开展工作，在这两种场景下进行产品和品类的市场教育。如此一来，市场拓展路径便十分清晰。经测算，在白酒场景下，一个县级或地级单位若能举办2000场品鉴会以及1500场左右的宴席，产品销量有望达到5-10万箱，经销商实现盈利亦非难事。这一结论是在对多个市场进行验证后得出的。

然而，在市场拓展过程中，我们也遇到了一些问题。过往成功的经销商大多来自饮料甚至食品行业，此类经销商在涉足白酒市场时存在天然劣势。白酒营销的核心在于人际关系的维护，他们难以构建酒前酒后的消费场景，无法将这一场景深度融入白酒的具体营销活动中。

04 “吃香喝辣”场景

鉴于此，今年4月，研究院在走访市场时，研究出了另一种场景——“火烧串”，即涵盖火锅、烧烤、小龙虾、串串等美食的“吃香喝辣”场景。这是继白酒场景之后打造的第二个线下消费场景。

(1)在场景中体验和传播

进入4月后，南方地区此类消费场景颇为常见，消费者围坐一桌，相互影响。在线上线下，小龙虾、串串、肉等美食搭配酒水的场景也屡见不鲜，且线上针对此类场景的流量扶持力度较大。我们将这一场景定义为“大场景、大渠道、大传播”。

(2)大场景、大渠道、大传播

之所以如此定义，原因如下：首先，该场景所涉及的餐饮门店数量相当可观。在方刚老师的带领下，我们对全国部分城市进行了调研，即便在餐饮门店数量较少的城市，此类餐饮门店的占比也能达到5%；在一些城市，如哈尔滨，占比可高达15%，部分市场的占比则在12%-13%之间。由此可见，这类门店数量相对较多。此外，该类门店的消费并非快餐式消费，其人均消费具有一定门槛，相较于普通快餐消费略高。在烧烤摊场景中，存在消费者携带茅台前往就餐的情况。

我们认为此类渠道门店契合我们的目标画像与消费人群特征。其消费特点在于，这些场所成为情绪传递的空间。当下人们普遍面临较大压力，尤其是在当前的社会环境下，经过一周的工作，在周末或晚间，人们倾向于前往火锅、烧烤、小龙虾等美食的摊店，与三五好友一同用餐、饮酒、聊天。到了夏天，人们还能尽情放松，这种体验令人愉悦，这些场所成为情绪释放的出口。基于此特点，我们开展了相应的营销活动，全面融入“吃香喝辣”的消费场景。

(3)“吃香喝辣柠檬苏打”的科学依据

那么，我们具体是如何操作的呢？首先从产品选择谈起。相较于小蓝瓶，小黄瓶更具传播价值。我们推出“吃香喝辣柠檬苏打”这一产品，背后有着特定的逻辑。在食用高嘌呤或重口味食物的场景中，酸性物质较多，苏打水可以有中和作用，而柠檬具有一定的解辣功效，我们的产品添加了柠檬汁，基于这一逻辑选择了该产品。

05 组织承接

当然，开展这些工作需要有组织保障，仅靠某一个点、某一个人难以完成，因此，我们对组织架构进行了大规模改革。

(1)告别深度分销缩减陆军

首先是缩减基层人员规模。此前，我们的基层人员最多时达到2100多人。经盘点发现，人员过多导致效率低下，且即便增加人员数量，也无法使销量像以往那样快速增长。这些人员主要负责B端和渠道业务，未直接接触消费者。而我认为，我们的产品应尽可能贴近消费者。在存量市场环境下，这种运营模式的作战效率经评估极为低下。我们认为，超级业务时代已然来临。在这个时代，从业者既要熟悉传统的基层业务（可类比为陆军），又要掌握线上等多元化业务（可类比为空军），还要具备针对特定场景的专业能力（可类比为特种兵），这便是超级业务。我们认为这是未来的发展方向。

(2)成立场景部设置特种部队

基于此，我们成立了场景部，并将其定义为特种部队。虽然他们可能与基层业务人员日常有较多交集，但与城市经理或基层业务人员有所不同，场景部需要有组织地深入研究更多业务场景。例如，针对宴席场景，场景部开展了两方面的研究。

其一，对于乡镇夏季炎热的宴席场景，场景人员与经销商认为，不应单纯通过产品降价来解决问题，而是可以提供冷风机供免费使用，以此营造更优质的宴席体验。

其二，针对当下网络流行的“吃席”现象，尤其是陌生人参与吃席的情况，我们思考如何让主家认可并乐于传播。研究院老师提到，婚宴本身具有昭告天下的属性，主家期望有更多的传播。我们可以借鉴相关经验，提升拍摄质量，制作出更优质的内容。此类宴席短片在当地广泛传播且大受欢迎，其他宴席酒店见状，也纷纷希望引入类似活动。

这些都是场景专员共同研究并推动的成果。只有不断进行这样的研究和实践，才能持续迭代业务模式，以适应新的市场场景。要改变原有的业务模式，我们只能成立新的团队，可类比为飞行队。因为原有的组织队伍，对以往的工作方式和方法的认知已根深蒂固，即便将新的理念和方法讲解得十分清晰，他们理解得也很透彻，但回到实际工作中，依旧会沿用原来的做法。因此，只能借助飞行队，一支我们直接掌控的小型队伍，从行为层面直接实施变革。

(3)加杠杆上空军

当然，在特定场景下，我们还需借助“杠杆”，引入“空军”力量。研究院的专家老师们一直强调，品牌即传播，传播即品牌。我们需要思考，在与消费者互动的场景中，如何扩大产品认知和品牌认知，显然要引入现代意义上的“空军”。美好生活的切片即场景，在这类场景中，“名人效应”往往能说明一切。

我们发起的“吃香喝辣柠檬苏打”话题，在河南等两三个省份引发关注。短期内就达到了9000多万的播放量。原因在于，我们不在场景中直接宣传品牌，而是让产品自然融入场景，成为场景中应有的一部分。

随着此类场景增多，UGC（用户生产内容）的土壤便会逐渐形成。一旦UGC土壤形成，我们的产品或许能迅速闪耀，实现全国性的火爆，这便是引入“空军”的意义。

(4)基层组织铁三角

我们摒弃了传统总部式的品牌部架构，将组织架构拆解至最基层。最基层由传播官、场景专员、城市经理构成，这是最基础的业务单元。一个办事处指挥三个“兵种”协同开拓市场，我们将其称为组织的“铁三角”。

06 与合作伙伴一起赢

那么，我们与经销商组织应如何协作呢？我们倡导与合作伙伴携手共赢、相互理解。具体有以下几个方向：

其一，以利润激励老客户。利润是核心要素，今年我们未单纯追求销量增长，而是注重新鲜度和价格体系。

其二，我们始终倡导以利他价值为导向，关键在于为合作伙伴创造价值。例如，与白酒企业合作时，我们关注的是品鉴活动的场次，而非任务量。只要品鉴场次增加，我们的目标便得以实现。我们致力于在场景中构建三级体验体系，包括工厂端体验、办事处端体验以及经销商端体验。下一步，我们计划在核心烟酒店开展相关体验活动，将“十六字方针”切实落地，使其成为美好生活的优质解决方案之一。

其三，我们运用自身模式打造共同体，鉴于我们与白酒行业关联紧密，我们认为美好生活离不开健康优质的饮用水。因此，我们借助线上线下bC一体化模式，全方位触达消费者。联结更多消费者，使消费者之间相互传播，让大众知晓名仁是美好生活方式的健康缔造者。