1
高收入才能批量吸引高素质人才，高绩效才能批量培养高能力人才。
人才与业绩互为因果关系。因为有人才，所以出业绩；因为有业绩，所以出人才。
薪酬体系，不是让多数人满意，而是不断吸纳优秀人才，以及留住优秀人才。
2
底薪+提成，几乎是销售系统的标准薪酬体系，差别在于两者的比例。
底薪高一点，业绩差的舒坦一点；提成高一点，业绩好的舒坦一点；两者平衡，多数人舒坦一点。
还可以换个说法。底薪高一点，业绩好的不舒坦；底薪低一点，业绩差的不舒坦；两者平衡了，两端都不舒坦，平庸的舒坦。
平庸者舒坦，安于舒坦，老板就不舒坦了。
3
有一年，我任职的一家企业销售队伍提意见，对薪酬不满意。我问道：谁不满意？业绩好的不满意，还是业绩差的不满意？
业绩差的不满意就对了。业绩差的满意了，我该不满意了。
因为我在这家企业做了一个至今极少企业做的尝试。这家企业的业务员的薪酬体系是：新员工高底薪，无提成；老员工无底薪，高提成。
刚开始管理层不同意，后来我强硬推行了，效果真不错。我的理由是：
第一，收入是批量吸引高层次销售人才的第一要素。收入越高，就越能够吸引更多人的报名，筛选比例就更高。总体看，筛选比例决定人才层次。
有一位老总，坚持“7选1”的选人原则。不够7个人，宁可不选人。够了7个人，不合格也不选。总之，选人比例不能低于“7选1”。
第二，承诺的提成再高，在新人眼里“等于零”。新人觉得，只有底薪是最踏实的。所以，不要跟新人谈什么高提成，那是“空中楼阁”。
第三，老人如果还要靠底薪养活自己，就不是一个好业务员。不腾出平庸者，优秀的人就不会进来。
4
一般企业的薪酬逻辑，看起来很合理，论起来很奇葩。
第一，新人底薪低，转正后再提高。
新人为什么底薪低呢？因为招聘看不准。看不准，就不能给得太高。在销售招聘中，确实有一批专门吃试用期饭的。
问题是：为什么就不怕低底薪招聘的人素质也相对较低呢？这两者一定有正相关关系。
底薪高，不一定招到高素质人才。这还要看招聘者的甄别能力，以及企业对人才的吸引力；底薪低，很难批量招聘高素质人才。
第二，有3个月不等的试用期。
为什么要有试用期，而且是3个月呢？因为3个月才能出业绩。
为什么要出业绩才合格呢？因为新人也是“跑单帮”，摸着石头过河。结果是多数新人都“掉到河里了”。所以，很多企业的新人离职率特别高，曾经有个调研，高达2/3。
新人高离职率形成一种怪象：员工觉得收入不高，老板觉得人力费用不低。
费用到哪里去了？被离职的人拿走了。老板算费用，是按留下来的人算平均的。也就是说，留下来的一个人，身上背了离职的二个新人的费用。
问题是：为什么要让新人“跑单帮”呢？为什么要用3个月的时间证明一个人是否合格呢？为什么一定要用业绩而不是过程来证明呢？
第三，转正后仍然是底薪+提成。
有人说，有底薪是员工有安全感；有人说底薪符合劳动法；有人说底薪解决业绩不均衡问题。
如果说什么是借口，我觉得这就是。
借口就是找一个牵强的理由，为既定结果找一个似乎说得过去的理由。
平庸者的安全感，就是企业和老板的危机感。
5
对销售这个职业属性的认知，决定了采用什么样的薪酬体系。
我讲几个特殊的案例。
1、有一个业务员，我在聊天时发现，他的沟通能力极差。但是，别人是销售冠军。
2、一家企业招了一名口吃的业务员，我曾建议不录用。后来发现名业务员业绩中上游。
3、一家企业老总，当业务员时，只要公司不管，业绩特别好。只要公司一插手，业绩就有问题。
4、我招过一名店员，上班当天就是销售冠军，然后是本周冠军、本月冠军。我一了解，既无行业经历，更无做营业员经历。我现场观察了一下，销售方法绝对不符合培训套路。
此类案例并不鲜见。几个案例想说明什么问题？就是销售领域的优秀者天然优秀，只需要给一个表演的舞台。
极端优秀者的特点是：个人能力超越平台能力。我们见到的普通企业，一定有几个优秀业务员，他们在“没有平台支持的情况下”，仍然做得很优秀。
这部分人，适合单兵作战。当然，单兵作战不代表没有平台支持，不代表没有基本的管理。
同时，还有一部分人，只要离开平台支持，可能就难以存活。这部分人，以“跑单帮”的方式出业绩，一定会用失败证明自己不行。
这类业务员，必须以有效管理的方式，支持个人出业绩。
提请注意，新业务员的失败，不仅是其个人的失败，也是公司市场行为的失败。
据此，我把业务员分为三类：第一类适合“跑单帮”，有较强的个人能力，自己决策，自己行动；第二类适合在“密切观察”和指导下开展相对具体的工作；第三类是从第二类向第一类过渡状态。
第一类业务员，提成是主要收入。
第二类业务员，底薪是主要收入，KPI指标不是业绩，而是过程指标。过程是在教练和管理者密切关注和指导下的过程。
第三类业务员，才适合底薪+提成，而且是过渡状态。要么上升到业绩生存，要么归类到靠密切指导工作。
6
在业务员薪酬体系中，我们要理解老板的心态。
第一，从招聘角度看，业务员收入与业绩无关。因为招聘是从社会吸纳人才，即使企业业绩不佳，也不是低薪的理由。所以，招聘要制定一个足够吸引人的底薪，而不是在新人眼中“空中楼阁“的提成。有吸引的底薪，至少是平均薪酬中上水平。
第二，从长期角度看，业务员收入与业绩高度相关。没有好业绩，无法支持高收入。所以，收入要向业绩好的倾斜。
第三，平衡就是伤害。
无疑，上述两者是矛盾的。吸引人需要高底薪，留住人需要高提成。那么，两者能否平衡呢？很难。所以，要么选择高提成，要么选择“受控工作”。所谓的高底薪，只是阶段性的考察阶段有效。
在老板眼中，有一个收入的大盘子。无论底薪还是提成，都在这个大盘子里。
底薪高了，提成就少了；提成高了，底薪就少了。两者平衡了，都不满意了。
都不满意，但能够接受。这才是最大的问题。现实中的问题，往往就无奈地接受，但不是心甘情愿。但一定会表现在工作中。
第四，平衡是平庸者的舒坦。
什么人最容易接受平衡的薪酬体系？中间状态的人。因为有底薪，所以平庸也能过得不错，努力也好不到哪里去。
当平庸的个体处于舒坦状态时，企业就平庸了。
7
让平庸者舒坦。这句话肯定不好听，但却是现实。
在老板眼中，收入这个大盘子切多大是有比例的。无论底薪还是提成，都在这个大盘子里。
底薪高了，提成就少了；提成高了，底薪就少了。两者平衡了，就都不高。
底薪多了，有了垫底的薪酬，提成的比例就降低了，那么，提成所期望的激励也就少了。
提成期望的提成少了，而底薪还不错，底薪又与业绩关联不大，所以，不干也差不了多少。
两者越是平衡，底薪无压力，提成无激励，平庸者活得越舒坦。
在集体决策中，多数人更愿意选择都不满意，却都能接受的折衷方案。底薪+提成即是如此。
都不满意，但却不好反对。这才是最大的问题。现实中的问题，往往就无奈地接受，但不是心甘情愿。但一定会表现在工作中。
8
没有通用的薪酬体系，只有与管理相匹配的薪酬体系。
平衡的薪酬体系，掩盖了管理的平庸。
前面把业务员分为三类，其实，销售工作也可以分类，分类才好管理。
一类是基础工作，很重要，但短期不出业绩。这类工作，对个人的技能要求不高，但执行动作要求很严。这类工作，KPI就不业绩导向，而是过程导向。同时，这类工作，不是个人“跑单帮“，而是集中作业，有人现场督导。
现场督导，不要简单理解为监督，而要理解了：
第一、新人观察。招聘无法把关的，要在现场督导中把关，不致因为新人高底薪而当“冤大头’。
我一直提倡的做法是：新人在现场观察下，有一周到一旬的观察期，决定去留，而不是用3个月的业绩考察。因此，即使因为高底薪误招人，也不会造成大损失，更不会市场受损。
第二，现场督导是教练性质。犯错不超过一天，有价值共享。这是现场督导的重要价值。集体提升的速度快过个人摸索。
第三，发现新人适合单兵作业，立即调整。不仅是调整工作岗位，也调整薪酬体系。从高底薪转向高提成。
9
把薪酬体系与招聘、营销管理、人员培训结合起来，我一直思考和实践。
我的基本结论是：
第一，批量招聘高素质人才需要高底薪。
第二，批量、快速培养人才需要集中行动和教练指导，而不是摸着石头过河。
第三，市场的基础工作需要一批人集中性市场行动。这批人最适合新人，最适合教练督导，最适合观察人。
第四，让优秀人不满意的薪酬体系，无论多少人满意，都不合理。
第五，平衡就是平庸。都满意就是都不那么满意，但又没有办法发泄不满意。