2022年1月，科特勒增长实验室将为大家带来「请回答2022」系列主题直播（共7期）！由科特勒咨询集团（KMG）全球合伙人、中国区总裁曹虎博士担任常驻嘉宾，每期邀请一位营销大咖针对特定主题进行对谈。

展望2022年，从林总的角度来观察这些不同的品类和行业在Google的投放，您认为他们的投放心态和投放目标会有什么大的变化吗？比如说某个做工具性的产品企业，可能之前追求用户量的急速增长，但在疫情之后，目标就不再是追求用户量的增长，而是来自于品牌建设层面上的一些指标，那关于投放心态和投放目标的一个变化，您可以提供一些判断和预测吗？

我觉得这是有变化的，但这个变化不是完全因为疫情造成的，不同的时代阶段有不同的变化发展，这种变化需要从一个长的时间周期来看。

以中国第一代的企业出海为开端，我们叫它出海1.0时代，也就是在10年前的PC时代，那时的中国有“中国制造”优势，所以出海的企业不管做什么，企业的竞争优势来自于成本控制。有好的供应链，就很容易做到物美价廉，这是1.0时代的机会。

到了2.0时代，随着移动互联网的兴起，更多的关于社交、游戏的软件出海，除了成本制造优势之外，会伴随着很多的技术的优势。中国的移动互联网由于研发投入大，突破了很多技术壁垒，也就形成了2.0阶段的优势。

到了现在，新一波的创业家在开始参与做“出海”，他们思维、逻辑、成长背景跟1.0时代和2.0时代都不一样，他们更想要打造的是一个生活形态或者生活风格的解决方案。举例说，“泡泡玛特”不会认为自己是卖玩具，它的定位是一家做文化营销的一个公司；我们一个卖美瞳的客户，也不是着重宣传产品的功能性多强，定位是“希望能够帮助女性利用多彩的瞳孔颜色，来表达当下的情绪。”所以这些品牌有更多的情感成分在里面，产品的导向与传统存在很大的差异。没有把价格便宜作为占有市场率的出发点，而是表现出独特的品牌个性，因此品牌的溢价空间是因为消费者认同其品牌，所以不需要牺牲价格来达到增长，复购率也会比其他品牌拿得高。

我认为这是一个随着时代潮流转变，创业模式也必须跟着转变的时代。疫情本身也在加速了这些事情的发展，这是我的看法。

科特勒集团的业务广泛，也经常接触非常多不同类型的企业客户。从曹总您的观察来看，您觉得企业的出海诉求目前主要集中在哪几个维度和层面？在这些维度层面上，他们是否需要专业的机构或平台组织给到专业的建议和帮助？

好的，这是个非常好的问题，我简短回答一下。然后请林总进行补充。

站在一个战略咨询公司角度来说，我们接触了大量的这种出海型企业，也包括我们深度服务了一些在品类当中排名第一、第二的出海企业。我们发现这些企业有一些共性的需求，也有一些高度差异化的需求。

先说共性的需求，目前我们服务的客户企业基本上就都是在某一个品类当中进行聚焦。比如说，有一些参加我们训练营的客户，有的聚焦在3C类产品当中，有的聚焦在家庭清洁产品，有的聚焦在户外和通勤服装或者美妆等，这些公司都具备一个非常大的特点是：品类聚焦。品类聚焦的一个优点是通过大的平台电商，通过优质的性价比和非常高效的供应链，通过大规模的跨境电商中介和分销，可以帮助他们获得第一批的增长，促使他们发展非常好。

但是现在这些企业也会面临一种挑战：越来越多的人在吃中国供应链的红利，赛道过于拥挤。如今出海服务非常发达，大量的出海企业涌入，就会出现一个产品，一旦成了爆款，马上根据品类不同，相关的竞争对手在1个月到3个月以内，就能模仿类似产品出来，虽然会做一些规避，会做一些调整，但基本上是模仿你的，导致引爆的产品被拉平了，不得不降价，甚至退出。所以恶性竞争导致边际收益率越来越低，越做越辛苦。

那如何应对这样的挑战？如何从一个供应链的优势者，研发设计制造的上游能力加强的同时，下游能力反过来倒推上游能力、效率的提升？其实下游能力是：真正理解海外市场，无论是欧美市场，还是日本市场，还是东南亚市场，还是海外六国市场，这些市场当中的终端用户的真正的需求——生活方式、审美、使用场景以及用料和复购的趋势……都需要真正去理解它们，同时连接它们。所以我们有很多客户也开始逐渐明白，需要从一个产品和产能中心型组织，变成一个真正了解我们的用户用途需求的组织。

比如，我们有一个客户做的是消费级3D打印机，他已经成为行业老大了，但是面临的一个问题是：怎么样去经营用户，让其复购产品，还能买我的配件，纳入到服务体系当中。第二例，我有一个朋友是做跨境服装的，他们以前卖了很多质量非常好的，非常漂亮的户外服装，他们原本以为用户是东海岸的投行金融资产人、管理人、西海岸的码农，美国中部的高科技制造公司的高管……结果通过Google做调研，发现买他们产品主要是美国中西部的农民，这和他们原来想象完全不一样，又是为什么？因为他们的产品百搭且实用。所以，如果不了解真正的终端用户，就会导致产品后续发展有很大的问题。第一个需求就是了解终端用户，连接终端用户，进行品牌转型。

第二个需求是，伴随现在供应链端开始深化——从规模产品做成自由模具产品。如今B端已经开始从简单地在网上卖之外，开始做当地的用户洞察，甚至开始做基于当地人群真正的生活方式和审美，开始设计产品，同时开始讲述品牌故事，建立情感连接，做各种各样的品宣，开始在线下做一些营销和店面零售，B端开始从“纯线上”走向线下，深入了解和洞察其的用户需求，来反过来设计产品，进行线上线下一体化的全渠道的营销。

第三个需求，基于独立站和打造品牌为核心目的，提供从短视频到搜索，到设计等一整套现代化的专业服务公司的服务。这是为了帮助这些企业真正拥有跨国公司般的专业服务能力，打造新一代全球品牌。

我觉得这三个需求是这些企业需要的。现在的企业家基本上是90后、95后，绝大多数受过海外的教育，都具有非常强烈的审美眼光，创新精神，他们有很强的跨文化的共鸣，理解跨文化用户的能力，而且他们特别愿意去创新，去抬眼看世界，实际上他们已经是融入世界的一批人。所以今天在中国的供应链做出来的东西，是带有全球视角和全球情怀的，不仅是简单的品牌出海，更是来自于中国孕育的新全球品牌，这是个非常激动人心的时刻。

这个问题我非常有共鸣，我觉得我可以补充一下。

几年前的模式是，我们帮客户做很多的洞察研究，在某一个地区节日来之前，找到适合自己客户的爆款。根据我们的数据洞察，可以从用户搜索看到用户的需求，找到适合的一个爆款，比如说今年流行的颜色，流行的布料款式等，客户就可以很快地放到自己的资料链去做生产了。

也就是说，过去中国出海的优势是来自于规模化，成本低；但今天我们需要开始研究4P原则的其他要素了。比如说，今天用户要什么？年轻人要什么？要开始跟客户的客户产生共鸣，帮客户研究市场，找到对的IP。在今天，如果没有IP的连接，你的产品跟别人是没有差别的。

以前的跨境电商可能靠几个大平台就可以做起来，但现在的商家纷纷要做独立站，独立站的成本并不低，还需要培养一批运营，要自行解决物流、支付、配送等问题，那为什么还有这么多人要做独立站呢？因为他们想要了解更多用户的需求是什么，就必须要把平台的运营能够数字化，如果自己没有实时数据，做一次消费者调研耗时接近3个月。更何况做的规模是全球规模，不只是研究单一市场。我们要知道不同国家的具体情况才能做出选择和定位，全球性的规模就必须要能够有数字化的运营，而数字化的运营只有做独立站，才能获得数据。所以这也是又回到了可持续发展层面——掌握企业的竞争模式的优势，做出差异化。

最后讲到跨文化，我非常赞同，出海的企业需要市场全局观，接受全球化的布局。比如供应链可以放在东南亚，人才可以从中国、美国招聘，不会局限于只用单一市场的团队来做全球市场。出海企业的全球化基因应该是与生俱来的，但是也提高了它管理的难度。在同一个城市管理所有的部门，跟要跨区域、跨时区、跨文化的工作的时候，对于领导者讯息的吸收，对于整个局势的掌握要求是完全不一样的。

没错，其实出海需要面对很多的国家，货品与国家的地理差异、人口结构、审美爱好等想要匹配上是一个非常复杂的过程，比做单一市场要复杂得多。正如今年1月，《区域全面经济伙伴关系协定》（Regional Comprehensive Economic Partnership，RCEP）正式生效，协定当中各国实行关税的互相优惠，其实就给我国的跨境出海品牌带来了一个巨大的市场优势，但同时又反过来帮助我们可以在东南亚一些国家布局一些制造链，以便更好地服务东南亚市场。

林总，近期大家有关注到科特勒的米尔顿先生和全球咨询顾问丽莎女士曾经在他们的交流当中提到过一个问题，就是中国企业的出海战略，包括出海的实操当中，会很容易遇到四大类问题，其中有一个问题就是，很多企业希望，在不用花费太多心力建立品牌的情况下，实现增长、实现销售。有人也认为这是一个非常大的误区。那依据林总专业的研判，请问您会怎么来看这个问题呢？

我认为这个问题可以回归到我们的1.0时代、2.0时代以及3.0时代之间的差异。1.0时代企业的竞争优势是依靠成本优势，在这个过程中就很容易把品牌建设归纳到成本之中，如果按这样算下来，本身毛利率就不高，还要花钱去做品牌，品牌的这个回报又是比较长期的，所以企业的确会在生存的过程中，把这件事情往后放。

可是到了出海的3.0时代，竞争优势不是在于成本了，竞争优势在于怎么去做差异化，这个差异化又来自于品牌。比如同样是扫地机器人，客户选择您的产品的原因是什么？如果不是成本，又是什么能够促使客户去购买呢？流量的红利到头后，如果你不能够精确地去转换用户价值，那么客户留存的动因又能够是什么呢？这都是需要企业去做基础的衡量的，品牌如果能够做到超过50%的复购，那么能带来的用户价值是非常高的，所以这时用户价值很多成分来自于对品牌的建设。

林总的观点是，做品牌已经不再是一个可选项了，而是必选项，而且在做这个必选项的过程当中，可能企业要首先想清楚，应该通过什么样的绩效指标，去衡量做品牌这件事情的效果。那请问曹总，您又是怎么看这个问题的呢？

像大家众所周知的2021年“运河塞船”事件。由于运河堵塞导致很多货物在海上延误时间多达几个月，那消费者为什么愿意为迟迟不能到货的产品买单？也就是因为对于某个品牌的忠诚。所以，的确品牌能够帮助企业克服很多的问题，不只是差异化的问题，在危机的时候消费者会因为品牌更信任你。这价值来自于你帮用户解决了什么，或你品牌代表了什么。

所以最近我们会看到不管是国内外都在讲绿色、环保。同样一双鞋，它背后代表环保的价值观，愿意用更高的成本，但更环保的方式来做一双鞋，它可以卖得稍微再贵一点，消费者也会愿意为它买单，这就是我们讲的社会价值。

特别是在做欧美市场当中，你会发现：除了传统的功能性、差异、颜值、设计之外，和消费者容易形成品牌共鸣的是可持续发展、环保、节能、节俭和创新。如果产品在整个供应链设计了可循环使用、特别简约的包装、不过度包装、不浪费、保护地球、公平交易等理念，然后关注产品供应链等利益相关者价值，这些事都会促使消费者会成为深度忠诚的顾客。所以对我们出海的品牌来说，欧美市场的竞争除了传统的技术创新、功能强、颜值高、有品牌故事之外，这也可以作为特别重要的一个品牌塑造价值来源。我补充这一点。

两位刚才的交流非常精彩。如果我们跳到实战领域来看，营销总监或者CMO，他们可能会关注数据非常的多。有的品牌，我愿意等待，并且在等待的过程当中，消费者也愿意付更高的价格去购买你的产品。从数据的表现，就是品牌能实现溢价，可能是最直接地在数据上的一些反应。但是也有一些产品更多的是需要跑“中长跑”才能看到它的效果。这方面两位可否就数据的作用，谈谈自己的看法？

回到企业在发展过程里面，我认为数据可以帮助我们解决很多问题，但同时要抓住重点数据才能形成有效的解决方案。

在0~1的过程里面，数据能够帮助我去证明模式是否可行，关注到能否获取新用户；但是到了1~10的阶段，生意处于另一个态势，关注的点更多的是在市场中能否占据领先地位，与其他品牌相比的差异，价格的弹性，持续性地去获取新旧用户的比例等，这跟企业的模式、所在的行业、竞争态势都有关系。当然，成为一个成熟的行业后，指标又不一样了。到这时，用户对品牌的看法会更多。

所以在每一个阶段，企业要侧重的范围是不一样的，这时要明确的是有没有足够好的基础建设。中国企业的一个优势在于我们很擅长做到快速迭代，非常愿意去做复盘，如果消费者的需求在变化，我们能够跟得上，很快地做出一些产品、供应链、价格、营销战略上的调整。但如果出现跟得不够紧、跟得不够快，没有去吸收讯息的情况，企业应该反思的是到底有没有足够多的“网”撒下？有没有对的基础建设？

我有看到一些已经成功的案例，今天也给大家分享一下。

比如说，这两年，在Google我们也有一个“出海会客厅”的节目，会专门邀请一些行业领头者来跟我们聊聊经验。年前就邀请到了Real Me的全球副总裁。Real Me是第一个3年内销量从0破亿的手机品牌。它就是以用户为核心，定位他想要切入的年轻人市场，界定基线就是“不设限”的真我理念。它从“年轻人想要什么？打造的手机要怎么体现不一样才能够迎合所有的需求？”作为突破口，让营销方式年轻化，价格定位和整体营销都跟传统的手机区别化而获得年轻人的热捧。

其实近几年，我们看到越来越多有这样的案例和成功经验，也在提醒我们，过去以往的优势是把产品打造好。现在在国际化的过程里，需要去引进不同人才，多元化的团队，打造一个非常好用的产品同时，也要能够做动人故事。

还有一点，在品牌出海的过程里，我们看到有机会可以变得更好的地方是——打造用户体验。因为品牌最后的落地是消费者在过程中的感受。包括从网购过程、收获的包装、开箱体验、售后服务和社群服务等，这一系列的操作都是用户体验，它的成本结构跟模式、生意模式跟1.0是不同的。所以我非常鼓励大家可以多多引用这些年轻的、数位化的、非常理解互联网、有国际观的人才。

是的，刚才林总举的例子非常好的，Real Me确实是一个非常典型的来自于中国盛行于全球的品牌手机。说到这儿我还补一个例子，还有一个风靡非洲的品牌的手机——“传音”，走了有别于其他产品想去欧美的路，这个品牌出海到非洲，在功能上做了相机晚上能够把黑人照出来的后期的软件处理。这个功能让黑人晚上也能清晰地拍照，创新设计特别的良心化、特别感人。所以从细节可以看出，对本土化的洞察产生相应的产品设计是非常重要的。

刚才林总也提到，不同的生命周期和企业发展的阶段当中，会有相应的不同的战略指标帮我们去看到品牌的效果。那我想问一下两位中国的企业在海外市场建立品牌、做品牌建设，有没有清晰可见的打法和路径？

比如说像科勒增长实验室最近做内容营销的研究，我们也出了一门课程——叫《内容驱动增长》，是我们的专家导师——空手老师带来的，课程我们做了很多的创新品牌、包括超新星品牌崛起的路径的分析。那这些品牌的打法就会有一些规律，他可能会先选择一个内容营销平台、垂直的内容平台，去大量地铺内容，然后为产品初期获得了冷启动的“天使用户”之后，结合营销战役和私域的动作，沉淀下用户再进行品牌的投放和品牌建设，它有几步走的路径，而且通过哪几类内容平台，我们都是可以找到非常成功的案例。

这是国内品牌营销的一个现状，那出海品牌，会不会也已经形成了一些固定的套路，或者说比较清晰的增长路径。林总怎么看这个问题？

我觉得这是一个很好的问题。行业不一样，规模不一样，企业的发展路径也是不一样的。好在今天的市场是多元化的，在海外你要获得成功，不是只有单一路径。不同的企业有不同的模式，因为商业目的不一样，所以有的企业一开始看的是需要利润，有的企业则想要有广大的用户，彼此间的打法也就不同。但好消息是，不管你要什么，在海外都有一片天，这是一个规律。

第二个，要理解打单一市场跟打国际市场、多个市场的差异到底在哪里。如果我只打入中国市场或只打入美国市场，相对来说容易。针对那一个地方的用户市场来做4P的架构就好。但如果想要的不只是单一市场，而是想找到有一定规模的市场，或者是从第一个市场要扩到多个市场上，考虑的复杂度和考量点会完全不一样。规模化市场考虑得更多的是，要侧重怎么去做。比如，同样都是化妆品，在欧美市场，观点是：“我既然妆了，我就要让别人看得出来我有化妆。”但在日本、韩国，化妆品市场观点是：“脸上有妆要看似无妆”。所以同样的一个品类，但它在不同市场的应用场景，可能消费者诉求都不同。所以我认为按照某种打法就可以“一招走遍天下”，不是那么容易的。

曹总刚才提到观点是：这种中低价格的产品可能快速地能通过精准的品类的打造和细分市场定位，能够精准地、快速地崛起了。那其实我有一个小提问，就是对于这种轻奢产品、高定价的产品，甚至一些低复购的产品，他们用什么方式来快速的增长？

我认为善用一些工具或者一些就是市场上已有的方式可以来帮自己找答案。已经有些底层的架构或者思考逻辑，就要回到生意的本质。创业想达到什么目的？每个人的梦想是不一样，每个目的就不一样.先梳理一下或排序一下，到底品类到底有没有足够大的空间。因为有时候你其实想要掌握的是利润，不见得是销量。

所以每一个人的取舍不一样，但也可以利用我们提供的洞察工具来帮自己先排序，才能够具体地去做规划。企业的最终目的还是要能够获利，还是要能清晰地意识到投入和要拿到的回报比率。我需要什么投入？这对我的厂房、供应链、人力资本、固定成本等意味着什么？我要花多少的时间？我认为是需要利用好一些现有的资源，已经有的数据，来帮自己先定调。一旦你定调了，就可以有一个在框架范围里面的固定目标去做研究，这里的用户到底要什么？竞争在哪里？哪里有蓝海空间？哪里太拥挤了？那如果要破圈，是要去让渠道跟别人不一样，还是沟通方式不一样，还是定位不一样？要把差异化的概念带进去，这样才有办法去实现创造出一条自己的利润空间.

我觉得有一个非常重要观点和大家分享一下。

刚才林总说，数据可以帮助我们去勾勒我们的目标对象、目标市场选择。我认为刚才问到的“轻奢”话题就是一个特别有意义的话题，因为我们目前在传统印象当中，中国现在出口的大多数东西都是非常有用的东西，大多数中国的品牌出海往往不太会触及带有很强烈的设计感、文化传承的东西。而轻奢，“奢”在无用之用，此乃大用。消费者为什么买？是因为奢侈品它具备极强烈的超越、引领、启发“美”的能力。所以轻奢的“奢”在于美，不在于它的百年工艺，也不在于它是皮的、手工的。

那么中国企业、中国品牌能不能创造出来世界级的美学水平的轻奢？答案是一定能。我们纵观中国五千年人类历史当中，有非常多极致的世界级的审美、设计、意象、风格、气息。我们今天流行的像在大陆流行国潮，国潮其实很肤浅的时尚性的东西。而真正有内涵的是国风，国风基于五千年的文人、士人、文化……这些东西就是我们中国品牌能走向世界、打造世界级审美精神的文化母体和土壤。

我举一个例子，我有一个朋友是做女士手提包，她的包设计理念启发来自于中国唐代的一种工艺种设计——用木偶加上皮革的镶嵌。他按照这样的设计风格，做出来自己的一个审美。这东西现在成了在中国轻奢的包领域当中的顶尖品牌，叫端木良品，很受外国人喜欢。再比如，我们一个品牌叫“Documents”（闻献），是做香水的。我们知道“香水之都”是法国，法国人怎么会用中国人做的香水呢？但是这款香水就能够做到畅销海内外，为什么？是因为“香”是中国几千年来的礼仪之一，中国的香水做好了是不逊色于国外的。

今天中国已经到了能够为世界输出情感、价值观和设计的品牌之时，是真正的“皇冠上的明珠”的阶段了。我们不仅仅是在制造一些有用的、功能性的东西，更是从过得好到过得富足，从过得富足到过得有了精神追求。实际上从某种程度来讲，这才是中国文化的和软实力的真正输出。

所以，在座的屏幕前的创业者和做品牌出海的朋友们，我觉得从Hi-Tech 到Hi-Touch、从功能、到美学、到设计，是我们品牌出海升级的一个重要方向。而且有林总的数据支撑和广泛的分发，我们成功的可能性会非常高了。

我快速总结一下。我认为“轻奢”这是一个非常有趣的话题，其实“轻奢”在年轻一代的定位可能跟我这一代人的定位已经不一样，对我来说可能是价格；但对于年轻一代来说，奢侈是对自己好。所以又回到我们一开始讲的，我们对于消费者足不足够理解，如果不够，就要思考怎么善用工具，怎么善用一些技术手段，怎么善用合作伙伴，去帮助我理解。这样，在产品的设计上面、在战略定调上面，才可以快速地跟上时代。

好的，谢谢两位的精彩分享。接下来这个问题也代表了包括我们增长实验室很多亿元规模的、成长型企业的普遍关注点。两位可否快速地做一下预判和建议，在未来1~2年，亿元规模的企业想成长到10亿元，在出海营销上可以重点考虑哪些抓手、应该做好哪些方面的布局和工作。林总怎么看？

我觉得可以从两个角度来讲这件事情:

一个是紧跟整个大的趋势。因为你要做增长，还是要抓住趋势，然后把趋势内化成自己的战略。所以这件事情不管是在选赛道上面，还是在既有的品类上面，怎么去帮自己赢得更多用户的认定，都是比较重要的话题。

第二个还是善用自己的优势，加速国际化的进程。因为在单一市场上面要10倍增长，跟要去做一个国际化的10倍增长，可能需要的时间、路径也不同。真的要做到国际化，要考虑人才的培训以及有没有足够多的国际化基因在企业理念中；但是你到了10亿的规模，你得要系统化。也就是说，在快速国际化的转型过程里面，需要思考怎样建设数字化、团队化、系统化，同时所以相应的服务、企业的投放和触达的方式也要发生改变。