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传统的营销管理，类似于“老鼠戏猫”。因为多么严密的流程和监控，毕竟业务员“将在外”，有很大的“自由裁量权”。
数字化管理，因为有第三方实时数据，全渠道透明；有可视化管理工具，人员管理将发生重要改变。
02
快消品头部企业与中小企业的销售管理，主要在“跑单帮”与“团队管理”的差别。
中小企业的销售队伍，基本上是“跑单帮”，一名业代负责数县、数市甚至数省。头部企业一般一个团队负责一个市，或者“买断”（厂家出人员费用）一个县级经销商的团队。
表面上看，差别主要在于人员密度。头部企业的人员密度高，中小企业的人员密度低。之所以产生这么大的人员密度差别，主要是人员配置原则不同。
中小企业“根据销量配置人员”，因为销量小，所以配备人员少。人员配置过多，养不活。中小企业的收入“提成制”比较多。
头部企业一般“根据市场预期规模配置人员”，初期可能人员过多，但因为人员配置密度高，很快销量会跟上来。
这是两种不同的人员配置原则。中小企业，因为销量小，所以人员少。因为人员少，所以销量小；头部企业也有弱势市场，因为人员多，所以销量能够增长。因为销量增长，所以能够养活更多的人员。
文章一开始就讲人员配置密度，因为人员配置密度的差别，自然带来管理模式的差别。低密度人员配置，必然是“跑单帮”的管理模式；高密度人员配置，必然是团队管理模式。
1、除了定期（如月例会）和临时会议，平时跑单帮。有组织，无团队。或者，开会时是团队，工作时无配合。
2、业务员的工作处于“黑箱”状态。以前曾经流行过“工作日记”，但要么流于形式，无人检查；要么日记造假，无管理参考价值。
3、无论管理过程或是管理结果，基本都无意义。管理过程，一天跑2个客户，这样的过程没意义。管理结果，压货的销量无意义。
4、业绩考核一般以月为周期。在压货体制下，往往上半月是“淡季”，月底集中发货。
5、“跑单帮”的新人，除了入职的仪式化培训，往往是“大浪淘沙”的自然筛选。摸着石头过河，多半掉到河里。看似“淹死”的是新人，实则毁坏的是市场。看似员工收入不高，实则公司费用不低。因为“试用期3个月”也是需要费用的。
6、“跑单帮“的管理，一般“以激励代替管理”。因为没管理，所以强调激励。所谓激励，就是提成制为主，多劳多得。
激励有效，只对有能力的人。对不胜任的人，再大的激励也无效。
7、“跑单帮”的结果，因为有几个“能人”，所以企业没死；因为只能几个”能人“，所以企业做不大。
8、死不了的企业，说明产品有市场；做不大的企业，说明管理无“抓手“。渠道驱动的“抓手”主要是人员管理。
9、因为“跑单帮”，自己无法发现自身的问题。往往是“该做的都做了，就是没销量”。
10、中国市场是品牌驱动与渠道驱动“双驱动”。有品牌驱动，无渠道驱动，品牌慢慢下滑；有品牌驱动，有渠道驱动，品牌慢慢上升。双轮驱动，突飞猛进。
11、传统管理体系和工具之下，“跑单帮”模式的管理无解。中小企业的进步，往往从建立局部优势市场，局部高密度配置人员，做好局部人员管理开始。
04
头部企业的人员高密度配置，关键是实现了团队集中管理。集中管理就有了现场管理的感觉。因此，集中管理有下列特点：
1、以天为管理周期。每天的早会或晚会，只要管理者认真负责，过程和结果兼顾，问题与成果兼顾。
2、头部企业往往特别重视数据，用数据说话。虽然说数据也有水分，但水分往往也是管理者与被管理者“共识”的结果。只要现场管理负责，发现数据的水分不难。
3、中心城市，状况企业基本上是直营。直营就需要直面众多终端，但跑终端是个苦活，所以，直供KA和大终端，“放养二批”是普遍现象。“二批”成为操作政策的空间。
4、县级“买断”经销商业务员，管理上可能失控。毕竟是双重管理，控制权的争夺，品牌商不一定有优势。
5、虽然集中管理的管理周期为天，但一天之内仍然有行动的“自由裁量权”。加之多数活动是例行性活动，所以管理上容易“走过场”。
6、头部企业配备SFA管理系统较多，但SFA有致命缺陷。数据和信息主要来源于员工自己录入或摄入，数据失真情况可能较多。毕竟，管理上要求“自证其罪”不符合人性。
7、虽然头部企业比较重视数据，但传统的数据管理中，数据分析工具不多。
1、营销数字化，数据来源于在线数据。在线数据是实时数据，即时更新。
2、传统数据的水分源于员工自己录入，营销数字化有第三方数据，还容易实现不同来源数据的比对。
3、在线数据可以共享。业务员、基层管理者、高层管理者共享数据。
