存量竞争时代，酒企应该如何发展？让我们听听这些10亿+企业核心人物怎么说。
2021年4月6日下午，正值第104届春糖之际，由盛古创意和华策咨询联合主办，贵州珍酒、广东远航酒业集团、北京庄藏酱酒承办，源坤教育科技、酒业财经、食品评论日刊、酒游记、千里智库、酩阅等协办的，以“存量竞争时代的领先增长之道”为主题的第三届酒企发展高峰论坛在成都如期举行。
本次论坛由食品评论日刊总编宋菲女士主持，白酒泰斗梁邦昌致开幕词，著名白酒专家钟杰老师、源坤教育联合创始人邹强老师，以及广东远航酒业集团品牌中心总监汪超，北京庄藏酱酒销售有限公司总经理王维宁，盛古创意、酩阅创始人付木强，华策咨询创始人李童分别做主题演讲，并在千里智库创始人欧阳千里主持下，在华泽集团执行总裁贺恒辉，花冠集团营销公司总经理蒋晓莉，劲牌定制事业部总经理朱江华，山东青州云门酒业（集团）有限公司副总经理唐树林，金徽酒股份有限公司副总经理廖结兵，中国老酒收藏第一人、曾品堂创始人曾宇，江西李渡酒业有限公司董事长汤向阳，江西婺酒酒业有限公司董事长王立新，盛古创意、酩阅创始人付木强等人参与下，举办了两场主题对话。最后，论坛在华策咨询最新的专业研究成果，中国酒类行业第一本系统讲述酱酒企业增长发展营销方法的著作——《酱酒企业增长发展指南》首发仪式后圆满结束。
本次论坛进行了两场主题对话，现将第一场《存量竞争时代的领先增长之道》对话的内容进行整理，以飨诸位。
»» 以下是对话的现场实录：
贺总屡次创造传奇，将四特东方韵带到高位，如今在华泽集团继续他的传奇。对于本次论坛他会有哪些观念？
■ 华泽集团执行总裁｜贺恒辉
这场论坛邀请的嘉宾，以及选题都很好，都是实干派。存量竞争就是比拼企业能达到一个什么样极致高度，这个极致高度决定了一个酒企能够做多大，走多远。酱香热现在是一个主流话题，但我认为中国酒业应该是千姿百态，而不是一个品类，正所谓一枝独秀不是春，百花齐放春满园。有一个不容置喙的事实，中国有大量的酒企都不是做酱酒的，但他们却都做得很好。
酒企的发展需要做好三力和一化。三力即产品力、品牌力、执行力。产品力就是你的产品有没有竞争力；品牌力是酒企的品牌具不具做好的条件；执行力就是团队的执行如何，是精干高效，令行禁止，还是毫无战斗力。另外我认为未来的白酒企业要做大，需要再加一个信息化。白酒企业相对于饮料、牛奶等其他快消品行业，市场操作与管理还是比较粗放，还有很大的提升空间，信息化就是个很好的提升工具，白酒行业还有很长的路要走。
谢谢贺总的精彩点评和分析。然后我们还是想把问题留给我们家乡的花冠酒业，因为大家都知道花冠酒业近几年在山东发展非常快，无论是儒雅香，还是荷花酒庄，包括每年举行的储酒节，多元化发展做得比较好，是不是多元化发展就是我们在存量竞争下的领先之道，您能分析一下吗？
■ 花冠集团营销公司总经理｜蒋晓莉
谢谢主持人对我们的肯定！今天是董事长委托我参加对话环节，也是非常荣幸。刚才我们好多专家都讲了，目前白酒行业的一个发展态势，在存量竞争时代，无论是全国品牌还是我们省级品牌以及区域的小品牌，都是在寻找自己优势的地方进行发展。花冠是作为一个省级领军企业，他的路子在哪里？我们在坚持一个共生战略，即始终保持与环境的共生相处，在生态当中奋力成长，同时我们坚持一个路径，即高质量发展的路径。
围绕我们美好需求的目的，来倒推企业整个产业链的一个改造和创新，通过我们花冠的实践来交流三方面的内容。
一个就是围绕高质量发展，不断强化我们资源基础构建，启动企业内在的活力。花冠有六十几年的酿酒历史，这几年也在不断的调整公司结构和顶层设计，同时也在加强软硬资源的基础构建，通过我们的技术实力、生产规模，品牌信任，来打造我们的公信力，树立永久的高价值。
第二个就是通过高质量的发展路径来打造新名酒工程，找准我们自己的发展方向。花冠没有一线名酒的历史、文化、品牌的这种优势和积淀。我们如何共生，如何让消费者对我们的高品质、高价值认同？在打造鲁雅香品类的过程中，我们找到了自己的风格代表，也找到了在次高端发展的一个路径。如果用三个词来说的话，一个时间维度，即真实年份的表达；两个空间维度，一个是特色产区的表达；一个是国花酒庄的酿造表达。
第三个就是通过市场战略的转变来进行经营手段的转型，包括三个转型。一是经营模式的转型；第二是市场战略的一个转型，扎实做市场；第三是数字化的转型；对我们花冠来说，共生战略、高质量发展这个路径是我们在存量竞争时代的一个武器，竞争是常态的，也是残酷的，但是目标肯定是一致的，都是为了行业更好的发展。
谢谢蒋总的发言。定制酒可能也是存量时代的领先增长之道，大家都知道劲酒精耕细作是非常强的，劲酒这两年，无论是做酱酒也好，或者其他的白酒也好，均取得了不错的成绩，能根据劲酒的发展，朱总和大家交流一下吗？
■ 劲牌定制事业部总经理｜朱江华
非常高兴参加这个论坛。今天的主题是存量竞争时代的领先增长之道，我觉得这个主题比较好，因为整个酒业目前确实处在一个存量竞争这个大环境下。我聊三个方面的事情，第一个是趋势，第二个是策略，第三个是定制，在一系列嘉宾们中只有我是研究定制的。
在存量时代来寻求领先之道，首先要把趋势看清楚。那么在这趋势里面我们注意到，参加了这么多年的糖酒会，热点不断的再变，很多人追风口，有时候是真风口，但有些趋势是假风口，所以我们在决定未来该怎么做的时候，我们一定要认清未来的趋势。对于我们劲牌来讲，我们觉得酱酒热也好，包括青春小酒的风靡也好，归根到底他是属于在趋势中的三个化。第一个是多元化，借用刚才贺总的一句话，虽然现在都在谈酱酒热，但是未来的中国酒业市场一定是百花齐放的，不可能是由某一个具体的酒种来主导。所以我们看到清香酒在复兴，浓香酒在主导，酱香酒现在非常火爆。这是我们所有人都能看到的。还有一个是我们看不到的，就是定制酒市场也很大，很有需求，所以整个多元化的趋势应该是我们未来比较确定的一个方向。第二个是个性化，个性化方面我觉得未来的产品可能要更多的有体验感，有颜值。刚才付总（付木强）呈现出来的这个产品，就非常有颜值，或者说有更多文化的产品出来，我觉得都可以，因为个性化这个趋势一定是往前走的。第三个就是健康化，健康化里面包括品饮感，就喝下口的反应刚刚好。所以在做竞争之道的时候，一定要基于这三个方向来确定领先增长之道。
热点很多，存量竞争时代，热点还是要跟的，比如现在的酱酒热。有些情况下，可能还不能完全的跟，为什么呢？你会发现这么多届糖酒会，每一届都有一个热点，但是有的热点一两年就完了，在这个过程中是不是热点，我们要根据自己企业的特点来决定是否有适合的路线，并且一直坚持走下去，坚持战略的长期主义。
第三个谈到定制，定制也算是存量竞争时代的一种领先之道。定制酒最热的时候，应该是在2012年糖酒会的时候，但是之后所有做定制酒的没有做得特别好的，所有的酒企都以培育为主，为什么会这样？分析几个原因，首先定制业务一定是未来酒业发展的趋势之一，或者说是能够让我们在存量竞争时代取得领先增长之道一个重要方法，但是却没有做好。没做好原因第一个就是方法不对，如果我们把定制业务仅仅理解成一个简单包装的定制，那么这件事就永远不会做好。第二个原因就是时候没到，目前整个酒业发展的时间没有达到定制或者个性化产品能被广泛接受和认可的程度，需要有更多的时间来进行成长、接纳。我们开拓定制业务也是为企业、为行业积蓄一些力量。
定制不应该只是包装的定制，一定要有酒水的定制，同时不一定只是给某一个具体的个人来做一个产品，为一个细分群体来做符合这个细分群体的产品也列入定制的范畴。过去10年里我们做了很多的基础工作，独立的产品体系开发，独立的运营体系构建，包括独立的信息技术的开发等工作。未来，不管是基于多产品的团购体验模式，还是为一些细分客户来做有特色的产品。我们希望每一个品牌，每一个产品只要坚守自己独有的定位，一直坚持下去，每个品牌都会有自己的生存之道。
■ 千里智库创始人｜欧阳千里
朱总说得非常有道理，存量竞争时代一定要做自己最擅长的，然后等待机会的来临，就像我们山东的云门酒业一样，是国家酱香标准的制定者，也是北派的酱香领袖，一直坚持做酱香，终于等来了酱香的风口，迅速得到了爆发。在这个过程中，云门是怎么坚持的，如何又是在这一轮的存量竞争中实现领先？还是想请唐总介绍下。
■ 山东青州云门酒业（集团）有限公司副总经理｜唐树林
谢谢主持人，这次成都之行确实感受到了酱酒的火热，我也参加了多场的论坛，正因为现在酱酒是一个风口，一个话题，所以作为一个北方酱酒的代表，我们云门酒业更要冷静的思考和面对，只有耐心的等待，守得住时间的寂寞才能够换来酱酒的美好未来。
我觉得做酱酒，首先要做品质。云门他是一个有回忆的企业，1948年建厂的，1974年酒厂就开始生产酱酒，生产的香型叫做茅香，1980年就开始与茅台进行技术交流，1983年产品获得省优，1984年获得部优，1985年开始，当时的省委书记提出了扩建工程，2009年与茅台、郎酒共同参加了酱酒国家标准的制定。现在我们酱酒的储存能力有15万吨，老酒的储存能力有3万吨，品质一直是牢牢守住的。
第二个面对现在南方酱酒发展势头带来的压力，我们一直坚持做北方的酱酒产区。那为什么坚持做北方酱酒？第一，青州的历史文化有他的独有性，他是现在的国家历史文化名城和中国的长寿之乡，在1600年前青州曾是做一个好酒的代名词一直演绎至今，所以青州好山好水独特的地理环境和生态环境适合酿造美酒，这是一个原因。第二，我们围绕着北方酱酒的产品特色，在2018年和2019年举行了首届的北方酱酒的生产技术交流会，2020年我们也搞了首届北方酱酒联盟，我们也成为了首届联盟的主席，并且我们肯定会坚持下去。2014年的时候，仁怀市喻阳洪副市长，去年的仁怀市主任、领导带领茅台的十四五规划考察团来到我们青州的产区进行交流，对我们这个产区概念非常的支持，所以我们提出“中国云酱青州产区百亿市场”这么一个企业发展战略。
第三，我们坚定不移的实行大单品战略。刚才李总也提到大单品，我们云门陈酱的一个怀旧版，价位是300元左右，它的销量达到近3个亿，此系列形成三款大单品，在这之上形成一个部优纪念版是800元 ，还有一个国标系的1000元，这个产品组合在北方的酱酒高端名酒当中是比较出彩的。另外一个概念，就是做文旅产业，在我们原来打造好的这个云门酒道馆和一个云门酒坊的基础上，我们现在收购了一个在4A酒店和4A景区的酒厂，致力打造成一个酒庄，培育消费者，培育北方的消费人群，在这儿也欢迎在座的各位同仁到厂区指导工作。
希望云门酒业越做越好，一枝独秀不是春，百花齐放春满园。金徽酒虽然是地处西北，但这两年的发展非常快，尤其是被复星收购以后呈现出一种非常猛的发展态势，廖杰兵廖总是咨询专家出身，去了上市公司做高管，您这几年从咨询到企业的经验，对行业有哪些看法，包括如何推动金徽酒进一步发展，能和大家分享一下吗？
■ 金徽酒股份有限公司副总经理｜廖结兵
在座的各位我压力最大，为什么呢？第一是金徽是一家上市公司，不能乱讲话，第二面对了行业的众多大咖，还有一些媒体。但是李总叫我过来，还是要做一些分享。这个主题非常好，但其实对我们嘉宾很难，难在哪？为什么讲一定要去实现增长，增长的时间维度，是一个月，一个季度，一年还是三年还是五年？
我们看茅台成为白酒老大，无论是在资本市场还是在单品标价，还是在总体规模还是在营收利润等方面，他用了多少年。不同的企业应该有不同的节奏，比如说我们都学汤司令，我们都把自己的酒企搞成了沉浸式体验，有的东西你学的来，有的东西你学不来，你过去5年做可能今天会表现不错，但你今天再去学他的时候已经没时机了。
作为大型企业、航母级企业你要做什么，你肯定不能有任何短板出现，要有我们李童老师的系统化、标准化；作为中等规模企业，既要有系统化或者半系统化，还要有一到两个你的核心竞争力，你甩开竞争对手的同时，才能有更好的长驱直入的发展。作为一个小型企业的话或者你的综合实力没有那么强，我们无法企及李童老师讲的打造系统竞争力，我活都没活下来，我怎么去打造系统竞争力？我先有口饭吃才行，等我发展到一个中等规模的时候，我要更好的发展，我先用系统的竞争力来保障自己，然后加强一到两项特殊竞争力来带动企业快速发展。
我这里这样子说，可能有点抽象，我举一个例子，2012年三公消费被限制以后，在2014年的时候，我想所有的白酒企业日子都很不好过，包括我们的白酒老大茅台日子都不好过，在座的各位包括我们金徽酒也一样。但是我们公司在思考一个问题，三公消费虽然抑制了高端消费，但是白酒未来的消费就一定是低端化了吗？肯定不是，当时所有人都能看到这一点，但什么时间我们也不知道，我们当时做了一个大的预测，就是白酒消费升级和对酒企来讲结构的经营改善一定在未来会出现。那这个时候你肯定要干一件事对于金徽来讲就是做高端，所以我们推出两款高端产品，一款叫金徽18年年份酒，一款叫金徽28年年份酒。两款产品的标价一个在400多元，一个在1000多一点，当时这两款产品也是受打击非常严重，几乎没有量。但是我们依然做了一些事情，第一个在14年的时候公司还没上市，我们大量的融资就直接扩产了产能，一下子把产能扩充到了2万多吨。第二个，我们依然稀售，把我们仅有的老酒在二十八年十八年上少量使用，并且对市场进行稀售，28年这款产品除了给省委、省政府供应外，其他任何渠道都不供应，我们当时的母公司亚特每年消费一千箱，总共只有三千箱，只生产三千箱一直坚持到2018年，我们通过原控股方亚特向大量的社会名流和商业精英做大量的教育和培育，同时通过省委省政府接待办，作为甘肃的一张名片在对外招商引资中去使用。老老实实的扩产，老老实实的保护仅有的基酒老酒，老老实实的去做头部用户教育，做了这么长时间以后。在2019年的时候，我们的次高端，从2016年高端结构占比百分之二十几上升到2020年的年报中高端结构占比超过百分之五十，他是有一定的前提，必须做一些前提性的工作。过去5年的数据，可以看到次高端400元左右的价位，过去5年的平均复合增长率达到47.74%，也就是过去5年次高端翻了三番。所以我们老是在讲酒鬼酒突然卖的还可以了，青花汾酒20在当地比较畅销，这是一个大的趋势，大趋势谁不能看到。早些年李童老师肯定讲过，一定要搞次高端，但是搞这个次高端你们提前准备了没有。2021年我们做新高端，就是千元左右的价位，那千元价位我们怎么搞呢？首先我们在组织上进行配称，金徽直接在销售公司任命一个副总，抓这个C 端、抓大客户运营，我们所有的销售大区全部进行配置，大大区配置两名小大区配置一名，我们叫大客户经理，我们在资源储备上，大客户经理的工资奖金比别人高，给他们的授权非常彻底，请人吃饭，花多少钱由自己定，肯定要有一些试错成本。
好，那我想讲的是什么呢？就是不同的企业，你要去寻找自己的企业的定位，再明确你的品牌定位、市场定位、品类定位以及你的发展节奏。有时候深蹲是为了更好的起跳，不一定讲年年企业选择不同的增长目标，每年保持两位数增长也可以，匀速增长也可以。还有的企业是什么呢？我近三年哪怕下滑，少一点的增长也可以，但是三年后我在构建一个战略增长期，三年后一鸣惊人也有可能，不同的企业选择不同的定位选择不同的增长模式我觉得是最重要的。当然你选择一种路径、选择一种模式、选择一种定位，要么三到五年的提前量，要么三到五倍的提前量，做好一切充足的资源能力各个方面的准备。全力干他！盘他！一定能实现。谢谢。
■ 千里智库创始人｜欧阳千里
谢谢廖老师，廖总刚刚把您的真实的经验给分享给大家，我觉得是非常好。我们希望复星的股票也好，金徽的股票也好，也能一路长虹。
谢谢诸位老师的精彩分享！