思想文化、资源整合、产业优势、组织体系、公关关系、商业模式，是跨界战略构建的六大核驱，每个核驱，都对企业的发展有着根本性的战略支撑和驱动作用。
产业优势：企业决胜市场的竞争力核驱
先看技术竞争壁垒：数据显示，2019年我国进口芯片数量为4451亿件，同比增长6.6%，进口金额高达3055亿美元。在这庞大的金额背后，是我国远远落后于其他国家的芯片研发技术。中兴通讯在面对美国禁令时曾因没有芯片支持，致使通讯业务熄火，风波过后，中兴CEO徐子阳表示将加大芯片研发投入，芯片是核心竞争力的关键部分。
对于很多行业和企业来说，技术是产品的灵魂，企业只有拥有了核心技术，才可能生产出核心产品，才能为企业赢得超额利润。核心技术不可能一蹴而就，它是企业在产品开发过程中通过长期、持续、高投入研发形成的具有关键性、独特性的技术体系。由于核心技术在某种程度上不具有可复制性，并控制着同行业的技术制高点，因此，它能为企业带来产品技术竞争壁垒。吸尘器、空气净化风扇、吹风机、烘手器、智能吸尘机器人，几乎戴森推出的每一款产品都能令人惊艳，款款都能成为爆品。它为何拥有这样的魔力？原来，戴森90%以上的家电产品中都使用了其独立研发的数码马达。例如，被用于吸尘器上的戴森V10数码马达，重量仅为传统吸尘器马达的六分之一，转速却是普通吸尘器的三倍，吸力更强劲使用更轻松。领先的马达技术帮助戴森在家电产业领域建立起了产品技术竞争壁垒，也拉开了其与竞品之间的距离。
核心技术虽不易通过简单的模仿而被窃取或复制，但是，现在是信息社会，产业界技术竞争日益激烈，先进的技术频频出现，原有技术不断出局。也就是说，昨天的技术将被今天的技术淘汰，而今天的技术又将被明天的技术取而代之。因此，企业在建立壁垒的同时还要保持技术的持续领先性。东阿阿胶因拥有百余道历经千年锤炼的精湛技艺，而被列入国家级科技保密项目名单，与其他阿胶品牌之间建立了技术壁垒。但是，东阿阿胶并未满足于此，作为行业引领者它率先将传统工艺与现代科学技术相结合，将微波干燥、远红线烘干、离心分离、自动化控制等技术应用到生产中，实现了阿胶精细生产，提高了产品质量均一性和稳定性。同时东阿阿胶还不断研发新技术，它运用前沿生物技术突破性的发明了小分子阿胶，生物利用率提高了3.5倍，且相比传统阿胶更方便、更易服用。
第二大竞争壁垒是品牌竞争壁垒：品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，它的载体是用于和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。品牌承载的更多是一部分人对其产品以及服务的认可，是一种品牌商与顾客购买行为间相互磨合衍生出的产物。
卡洛斯·格恩曾做过一个测试，将同样的车冠以不同的品牌拿给顾客评判，结果顾客分别给出了不同的价格，这个价格差就是品牌力。复兴郭广昌提出，“品牌力”是企业从1到N的最关键要素。对于企业来说，在其产业领域内具有引领性的企业品牌和产品品牌影响力，是品牌竞争力的核心表现，是建立产业品牌竞争壁垒的前提。
为什么总体上看跨国企业相比本土企业更具竞争力？它们的竞争优势具体体现在那里？《品牌竞争力》一书的回答是：跨国公司的核心竞争力，是强大的品牌竞争力。品牌竞争力是企业核心竞争力的外在表现，它是企业所独具的能力。因为，企业现有的资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势最终都应转化表现为产业品牌竞争力优势。这不仅是一种能帮助企业持续赢利的能力，更是一种可以帮助企业获取超额利润的品牌溢价能力。据报告显示，2019年贵州茅台净利润突破400亿元，其利润率高达48%。作为中国高端酒业龙头，茅台拥有深厚的高端酒品牌底蕴，它曾是宴请外宾的中国名酒，如周恩来总理宴请尼克松就选择了茅台，名人效应加上茅台本身独特工艺以及产品品质等综合品牌价值，都成为了其品牌溢价的强力砝码。
第三大竞争壁垒是生态链竞争壁垒：产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，它是一个相对宏观的概念。在产业链中，大量存在着上下游关系和相互价值的交换，而全产业链模式则使得上下游形成一个利益共同体，从而把最末端的消费者的需求，通过市场机制和企业计划反馈到处于最前端的原料采集、种植与养殖环节。作为全产业链的提出者，中粮集团的产品品类丰富，几乎包括了从原料生产到食品加工的所有环节，而这正是它提出这一概念的根基。它从产业链源头做起，严格把控每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程，相较分属于产业链不同环节的竞品企业来说，中粮建立起了自身的产业链竞争壁垒。
移动互联网时代，也催生出了不同于传统，更新式、更适合时代的产品生态链。关于“生态链”这个词，大众最早接触想必是源自小米米家。雷军曾在小米科技IPO期间公开表示，小米的估值应为腾讯×苹果。为何会有如此豪言壮语？这底气来自小米投资的近100家生态链公司。你在小米之家中看到的产品，可能除了手机、电视、路由器外，都是生态链公司做的。对于初创型企业来说，一旦进入小米生态链，不仅可享受到小米品牌红利，还能借势小米的线上与线下渠道，获取包括大批“米粉”在内的小米近3亿的用户。在加入生态链后多家企业迅速发展，更有数家企业年营收迅速从零增加至超过十亿元。对于小米来说好处同样显而易见，不仅快速构建起了丰富的产品体系，同时产品品质也可控，入股投资的生态链公司也为小米带来了不菲的回报。
组织体系：企业稳步向前的保障力核驱
当今社会环境下，企业的战略实现，必须借力整个组织体系的能量，必须构建自己独特的组织体系能力优势。一个企业的组织体系能力，一方面是指组织的架构和管理能力，另一方面也指企业的组织创新和变革能力，对于企业的发展来说，后者更为重要。
在中国市场，无论是个人客户还是企业客户，其需求和自身特点都正在发生趋势性变化：伴随着中产阶层崛起，消费者对商品和服务更加追求高品质和个性化。电子商务时代的到来使价格更加透明，不仅对个人消费者，对企业客户同样存在深刻影响，他们变得更需要多渠道无缝整合的一揽子解决方案。在这种大环境下，客户需求更加难以捉摸。因此，组织对客户需求的响应效率成为企业发展和赢得竞争的关键因素。谁能够早一步满足甚至引领尚未被满足的客户需求，并持续提供高品质产品和服务来保持客户粘性，谁就更有可能拥有市场主动权。
传统的组织设计往往使企业面对变化存在反应迟缓等问题，即使企业家看到了未来的发展方向，即使有好的战略思路，可能最终由于组织的惯性，由于组织体系推动能力跟不上，企业战略目标也很难实现。此时就需要企业组织变革，以适应外部环境变化，改善和提高组织效能。由此可知，组织变革是所有企业在自身发展过程中都要面临的问题，成功的组织变革往往能重塑企业生命力，助力企业向新的发展阶段进化。
2018年腾讯经历了一次重大组织架构调整，因为“过去腾讯在To C业务中无往不利的打法，在To B业务中失灵了”。此次变革，在原有七大事业群的基础上重组整合成新的六大事业群。其实，腾讯的第一次大规模组织变革是在2005年，它结束了腾讯原有架构的管理混乱，使其进入快速发展期。而2012年的第二次以业务单元优化为主的重大组织架构调整，将微信独立出来，腾讯迎来了二次高速发展。这第三次的组织架构调整，不仅扩大了企业To B的业务，同时也是为了适应即将到来的5G时代，如其新成立的云与智慧产业事业群，就整合了腾讯云、智慧零售、腾讯地图、安全产品等核心业务线，以帮助医疗、教育、交通、制造业等行业向智能化、数字化转型。
BAT中的阿里巴巴也在不断进行组织变革，其最近的一次是2018年11月底。该次组织变革包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群、天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。阿里巴巴集团董事局主席张勇在其内部信提到：“我们就要面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。”
复盘这两家互联网巨头的组织变革之路可以发现，每一次的变革都是基于未来战略，都抓住了自身企业发展节点。在组织变革的推动下，企业完成了发展阶段的业务突破和组织重生，使企业发展进一步适应变化中的市场环境。腾讯和阿里巴巴之所以能发展到今天的这个体量，正是因为它们总能发现商业世界里的变革性机遇，并及时自我变革并不断完善自身企业的管理体系。
移动互联网时代，市场竞争、成本竞争更加激烈而残酷，对跨界中的企业而言，要求产品服务和客户体验更加优质、组织运行和客户交付更加高效、运营管理更加低耗。企业在传统金字塔式的组织架构下，单纯依赖最高领导者发号命令、中间层层部署、终端被动执行的管控模式将难以支撑组织高效。企业需由传统组织下的纵向串联的利益链，转变为横向并联的平台圈。以快速价值实现为导向，打破职能壁垒和科层限制，探索创立平台型、小单元化的生态型自主经营体模式。