全粉创意形象设计，让百米开外的消费者为武汉广场THE COLORIST调色师驻足惊叹。马赛克、五彩斑斓的色彩冲击，“彩虹美妆蛋墙”成为美妆KOC们纷纷“种草”的视频封面。
上海淮海中路上X11“潮玩博物馆”拔地而起，限定盲盒、限量手办，一秒闯入异想世界的沉浸感让身在其中的少年获得游逛的尖叫体验。
以出行为主题的东莞KKV品牌，一站式“配齐潮流好物”，不断吸引年轻群体前来“打卡”……
无论KK馆、KKV、还是THE COLORIST调色师、X11，KK集团旗下孵化的潮流零售品牌都离不开对“高颜值”的极致追求。
除了令人尖叫的颜值，KK集团旗下品牌似乎还有些不走零售“寻常路”。
01
用户导向+产品思维
不受“潜规则”约束
此前，江浙沪区域罗森便利店取消进场费、开户费等举措引发零售行业关注与热议。中国连锁经营协会会长裴亮曾表示：“去除超市、便利店通道费模式，实行买断经营，全行业已经提倡了很多年，但一直是雷声大雨点小。”
而早在2015年，潮流零售独角兽——KK集团便创新商业模式，运用“买断制”向品牌供应商直采，推行“0后台费用”，同时大力改善零供关系。这一举措也随之贯穿在KK集团旗下KK馆、KKV、THE COLORIST调色师、X11等品牌的发展中。
梳理KK创始团队资料后发现，团队成员大多有着多年IT行业从业经验。科技与文明相伴而行，科技人做零售，大胆且有趣。
他们没有传统零售人数字化转型的“包袱”，也不受零售行业“潜规则”的约束，其优势直接体现在“零供关系”的构建上。
“交了三年学费追求本质”，创始团队表示，经过不断的试错与迭代，最终探索出零售的底层逻辑和KK集团独特的实践方法论，也意识到世界本无创新，只有未创新。
上世纪90年代，外资商超入华，掌握着渠道优势的零售商以进店费、条码费、陈列费等后台费用压缩着供应商的利润空间，最终消费者成为了零供双方博弈的买单者。
面对零供关系的矛盾日益深化，拨开趋小利、弃大局的乱象迷雾，零售的本质依然未变，对KK集团来说，他们要懂的是消费者。
从用户导向出发，KK集团首先瞄准了高ARPU值的年轻人群，在研究透新消费人群特征后，搭建四层过滤选品模式，运用极致的“产品思维”将最符合年轻人需求的产品、以有趣好玩的方式推向市场，并逐步形成“抓新人群、洞察需求、组合创新、极致体验”的完整链路。
将零售商的渠道优势从供应商转向消费者，商品决定权不被行业顽疾绑架，产品上架的考核标准基于动销，而非按资排“位”。渠道成为为消费者提供最佳产品的通路，摆脱了企业向供应商要利润的筹码角色，在这个通路上，零供双方终于能从博弈走向合力共赢。
这家不懂“零售”的跨界品牌，正践行着“理想化”的行业设想。
由此可见，大胆打破零售行业传统痼疾，参透零售本质的“用户导向+产品思维”是KK集团发展的立足点，让更多潮流新品有被看见的可能，是其推行“0后台费用”的必然选择。
02
互联网思维+艺术家思维
零售可以大胆、有趣、前卫
KK的重点客群是14-35岁Z世代年轻群体，他们崇尚“颜值即正义、社交即货币、个性即动力”，注重个性表达、追求新鲜感，对“颜值”要求极高，当他们认可和喜欢某个事物时，也乐于主动在社交媒体上分享传播。
不难发现，新一代年轻消费者对美学的理解和要求比前几代人都要高，尤其高颜值产品、景点化氛围能够满足消费者线下游逛需求。
为了给消费者提供独特的潮流单品、美好的专享空间，做更懂消费者、更懂商品、更懂场景的零售品牌，KK集团没有参照系，更不愿因循守旧。
幸运的是，在洞察消费者需求的过程中，他们捕捉到“零售可以大胆、有趣、前卫”的市场讯息。
抛弃传统“采购”，大胆采用“买手制”，互联网思维让“选品”变得高效。
买手是产品经理，数据是血液，KK利用互联网思维做线下门店，通过大量的试错与迭代，根据数据结果，留下最适合的产品。
选品不靠采购，而靠大数据。具体而言，买手负责对挑选市场上的新产品，从价格、趋势、消费者需求、竞品等等方面对其进行综合调查与分析，用“数据”说话。
每周买手们会带着层层筛选出的产品参加公司的新品选品会，接受专业评委团的投票，筛选出来的产品进入测试门店进行试销，销售数据达到一定标准后才进入采购白名单，进而匹配更大流量，进行全店铺销售。
面对线上流量越来越贵、复购率难以保证、线上低价标签难有品牌效应的困境，越来越多的新品牌走入线下，但传统百货零售业态并没有做好迎接这些新品牌的准备，于是，KKV这类面向Z世代年轻人的新一代集合店成为新品牌落地的首选，这也是供应商愿意与KK集团合作的原因之一。
抛弃传统“黑白灰”，构建五彩斑斓的零售世界，艺术家思维让“购物”变得有趣。
KK集团以“小清新”的彩色元素为特点，从空间布置、色彩搭配、产品陈列等维度升级门店场景，对消费者造成视觉体验冲击，从而实现引流和消费者的自传播。
KKV整体门店采用明黄色的集装箱设计，店内用彩虹手账文创塔、饰品幕墙、泡泡浴球墙、通天酒柜、运动鞋墙、文具墙等构建了“移步换景”的视觉奇观。
艺术家作品也是文化的结晶。武汉天地X11旗舰店沉浸式场景体验背后，是城市地域文化和潮玩文化的完美融合。
当千古流芳的黄鹤楼以全金属材质的赛博朋克版被请入店中，不仅是品牌本身向武汉致敬，更构建出集地域文化和潮玩文化为一体、带有独特城市标识的梦幻潮玩剧场，让消费者获得尖叫般的游逛体验，产生认同感、归属感和仪式感。
出色的产品、出圈的设计，探索式的购物空间、沉浸式的购物体验，KK的成功离不开“美学+科学”。
03
革新“进销存”
以数据驱动效率最大化
透过高颜值，深挖KK的本质，才能洞悉其不受“零售潜规则”约束的深层原因。
打破传统B2B2C商业模式，KK集团采用C2B2M模式。
在这样的模式下，零售“进销存”被革新，买手制方能替代了采购制。采购制是经销式经营，买手制是买断式经营。买断制焕发了商品活力，让越来越多的新品有了成为爆品的可能。“0后台费用”、不做促销并不是基于单纯向伙伴让利的想法，而是只有这样才能快速“测试”出消费者最喜欢的商品。
传统商超卖场通常作为流量通道，将有限的物理空间与货架“出租”给品牌供应商，供应商成为了“租客”，租金优渥决定了黄金位置的占有。零售商以渠道优势向其收取进场条码费、节庆费、促销费、管理费等各类“租金”。而KK集团的新零售模式决定了它将消费者放在了首位，也能成功推行“0后台费用”方案，引入大量的新品牌与其合作。
KK集团通过合规供应渠道，极大缩短品牌与消费者之间的链路，品牌能够通过采购数据更直观地得知消费者需求与偏好的变化，因此愿意为KK集团生产定制产品，甚至与之共创新品。
以数据为支撑的选品更容易产生“爆款”、引来流量，而KK集团则通过快速周转也将获得更好的议价能力以及更高的销售效率。
从被华熙生物玻尿酸饮用水等产品作为线下首发渠道，到和各品牌推出定制款，KK集团选品优势越发明显。
而KK自建的数据系统，能够实现对各店面的销售情况精准把控，建立科学产品的更新机制，通过大数据及时反映终端销售情况，定期将处于尾部的产品不断更新，在20000+SKU中，定期更新产品达数百个，这也确保顾客买到的始终是经过市场验证的热销产品。
改变传统零售商品迭代速度，效率优先、每周上新。
对产品、场景的用心也体现在更新迭代频率上，KK集团旗下品牌店内场景和产品组合几乎每个月都有更新迭代，使消费者每次到店都有新惊喜、新体验。KK集团品牌总监表示，目前KKV的品类包括美妆、能量健康、进口酒饮、新中式食品等十数大品类，每一个新品类的引入均采用上述提及的选品逻辑，这也是KKV能始终保持竞争力领先于市场的原因。
不难发现，自主创新、掌握议价权，以效果为导向不断提升经营效率，做“效率型零售”才是KK集团的制胜之道。
在销售层面，运用数字化全渠道策略，为小众品牌铺好长远的、可持续发展的道路。建立数字化的全渠道策略主要是为了保证集合店能够不限时空、快捷拥有足够的客户源，维系门店并发展壮大。
“颜色分级制”也被创新运用在产品的销售评价体系中，KK将各类产品分为绿色、黄色、红色、黑色，在产品上新后的1-3月内，若动销情况不佳，则该商品将标记“黑色”，运营团队根据色彩来判定和实现商品上下架、更新迭代频率。
商品库存与买断制息息相关，如何把控库存成了一道难题。KK集团很巧妙地运用了美学陈列策略，让以往被藏起来的库存，可以以五彩斑斓、丰富多彩的形式呈现在用户面前，且始终控制在安全库存上下线范围内，实现“陈列即库存”。
摒弃传统“超长”账期，推行买断制、短账期。
不同于传统商超卖场的超长账期，KK集团所采用的买断制以月结为主，账期较短，同时用数据驱动的选品方式来辅助采购决策，由此促进品牌商以更严谨、高效的态度认真做产品。
革新“进销存”的背后，是KK集团对零供关系的重新定义，唇齿相依的品牌方与渠道方只有目标一致，才能合力共赢，并从“双赢”升级为零售商、品牌商、消费者的“三赢”。
新零售品牌在创立之初，就需要找到其盈利的魔方，而跨界选手最大的优势就是敢于挑战规则和权威。
在KK集团独有的零售模式下，企业需要构建与之相配的供应链，以供应链优势给供应商、商圈场地方展现议价能力，以零费用、买断制、账期短、数据驱动等一系列举措，让新品牌放下负担、让行业枷锁被解开，焕发供应链活力，投入更多的资源到产品创新研发，最后再以符合用户价值观、审美、生活方式、流行趋势的场景和爆款引流，并与所在商圈互相引流的相互促进，打造良性循环的完整闭环。
透过“好看、好玩、好逛”的外表，“品类多、价格低、周转快”才是KK集团的核心竞争力，也是其拥有极致性价比、超高用户粘性的关键。在用户导向下、善用互联网思维、艺术家思维提升零售效果，集拍照、购物、社交于一体的潮流新物种越来越多，而“不懂”零售的KK，也许更懂年轻人。
作者：刘鹤翔