精细化运营在争夺存量市场中至关重要。当下市场环境变化多端，快消品经销行业已经不再是轻轻松松就能实现营收与利润双增长的行业，经销商需要更加全面和精细化的运营能力。
江西八戒商贸有限公司（以下简称“八戒商贸”）创始人冷文军，用了6年时间，便在调味品行业站稳脚跟，实现了从0到亿元的飞跃。
2014年春节后，八戒商贸成立，当时各大品牌的渠道布局基本尚未开始，一级经销商仍在大力发展二批。冷文军顺利赶上这趟车，从做二批商起步，上门拉货，然后一件一件地分销、售后，拓展了大量的便利店渠道。
次年起，大品牌们开始逐步完善渠道，加之消费者对便捷的需求越来越强，坚持深耕的八戒商贸顺势而起，成功晋级，成为几个核心品牌真正认可的经销商，赶在渠道扁平化之前站稳了脚跟。
能在激烈的竞争中存活且发展，并非仅仅是幸运这么简单。和许多只是“试一试”的创业者不同，从一开始，冷文军就有自己明确的战略和战术。
前期5年相关从业经验，让冷文军不仅熟悉了调味品行业，也具备了较强的管理能力。起初，八戒商贸由8人起步，人手较为丰富。因此，在和小店打交道时，冷文军要求业务员一定要把所有的货品摆放到货架上才算结束，而不仅止步于谈判、送货、收钱。
当门店采购货品满1000元时，八戒商贸便会赠送50元的满返货品。正是通过差异化的服务，八戒商贸积累了良好的口碑；也正是由于充足的人手，便于冷文军采取人海战术抢地盘，推动销售规模越来越大。
除此之外，冷文军在商品结构上也做了重要部署。由于便利店陈列规模有限，要求货品高周转，所以必须有一线品牌带动销售才能增强客户黏性。但一线品牌毛利低，无论做多大规模，盈利状况不可能有根本性改变。
与之相比，二三线品牌毛利较高，但单独每一款商品的需求量都不高，因此要把规模做大，提高销量。
出于这样的思考，八戒商贸聚焦调味品品类，经营多品牌，形成了一线品牌和二三线品牌相结合的商品结构。其分销的商品既有李锦记、太太乐等大品牌，也涉及酵母、酒曲等细分品类。此外，每个细分品类尽量只做一个品牌，以确保销售规模。2016年末，八戒商贸的渠道优势和规模优势日益凸显出来。
此外，数字化工具的应用将业务人员从繁杂的事务性工作中解放出来，从而投入更多精力到市场服务与客情维护中，推动了八戒商贸更精细化的管理。在经营不断突破的过程中，冷文军发现，精细化和规模化并不是非此即彼的关系，在品类毛利率很难有大突破的前提下，二者反而相辅相成。只有做到精细化，才能以低成本杠杆实现高规模运作，而只有把规模做大，才有助于进一步发挥精细化优势。
以物流费用为例，在2017年以前，八戒商贸的物流费用占总营收的比例超过5%，到2019年时降低到4.1%，2020年则压缩到3.9%。截至目前，八戒商贸已经覆盖了3500家网点，运营着800个SKU，团队达到70多人。虽然规模扩张了，但资金使用率依然维持着较高水平，毛利率也保持行业领先。
事实上，冷文军从来没停止过研究行业变化，这体现在对于渠道趋势的探索和品类趋势的判断。
近年来，他发现社区团购已成大势所趋，看上去这对分销业来说是极大的威胁，但其中也蕴含着商机。仔细调研后他得出结论：
经销商强于2B但对C端的理解不足，想自己做运营平台需要耗费太多的精力和资金；
但同样基于2B的能力优势，完全可以去服务这些社区团购平台，做它们的地区调味品供应商。
“经销商的能力是本地服务能力，社区团购平台模式决定了本地服务能找到生存的空间。”冷文军如是说。
2019年起，他主动出击，和兴盛优选、食享会、考拉精选等社区团购平台展开合作，后者接到调味品订单后，会将订单直接发送到八戒商贸，由其提供产品，统一发货至平台仓库，再由平台做最终的2C配送。每个平台后面都链接着大量的消费终端，而八戒商贸因为坚持做2B，效率很高。2019年到2020年，社区团购平台给八戒商贸贡献的营收超过30%。
近期，不断有社区团购平台宣布破产，行业加速洗牌，在与八戒商贸合作的平台中也有暴雷者。冷文军告诉《糖烟酒周刊》：“目前社区团购已经成为常态化渠道，考验的是经销商的供应链服务能力。虽然当下有的社区团购平台经营不善，但并不能阻碍这一新兴渠道的未来发展趋势。相较于传统的KA、商超渠道，社区团购渠道付款方式更优，账期更短，出现问题之后能及时采取措施，也更注重商业信誉。因此对于经销商来说，社区团购渠道比线下渠道风险更低。”对此，八戒商贸不会放弃社区团购渠道，而是会进一步探索新的合作形式，提高经营效率。
随着复合调味料市场不断升温，越来越多的品牌商主动找上冷文军寻求合作。与此同时，冷文军代理的海底捞、丹丹等品牌旗下的火锅、水煮肉片等调味料产品销量日渐升高。冷文军认为，在懒人经济盛行的当下，复合调味料的增长符合大势所趋，满足了消费者追求便捷生活的需求。但是，与酱油醋等基础调味料相比较，量不会太大。因此，他一方面正常推进复合调味料的经营，另一方面将更多精力投入到基础调味料的陈列销售中。
冷文军平时喜欢读稻盛和夫的书并加以应用实践，在组织管理上采用类似于阿米巴模式的薪酬方式，激发员工的主观能动性。
在公司发展前期，八戒商贸采取的是利润分成制，即基础工资+利润分成-业务费用。在此薪酬体系下，业务员工资核心部分是利润分成，通过平时各业务员负责区域的产品销售情况设定基础利润额。
如该区域基础利润额是4万元，业务员完成4万元利润额后，超出部分和公司平分。业务费用包括两个部分，一部分是门店陈列费、堆头费等厂家支出的费用，后期会返还给业务员；另一部分是业务员折扣、搭赠产生的费用，由业务员自己承担。
冷文军谈道：“利润分成制的关键点在于价格透明，老板要有心胸开放进价。以此充分激发业务员的主观能动性，主动卖利润更高的二三线品牌。这样不仅业务员能拿到更高的工资，八戒商贸也能收益最大化，从而达到利润和销售的平衡。” 通过该薪酬方案，八戒商贸初期的净利润曾远超一般商贸公司，业务员的平均薪酬水平也超过当地同行2倍以上。
但是随着八戒商贸的发展，这样的薪酬方式逐渐显现出弊端，以月销500万元为分水岭，低于500万元，业务成本能控制在4个点左右；超过500万元之后，业务成本则高达5～6个点，并且还会随着销售额的增加而提高。
基于这样的背景，冷文军调整了薪酬方案：无底薪+2.5%销售提成+毛利差分红+额外奖励。毛利差分红算法为（当前毛利率-去年毛利率）*销售额*20%；额外奖励是业务员完成相应任务量，就有相应奖励。如业务员的销售任务是30万元，达成目标奖励1000元，超过目标则获得更多奖励。
通过这种方式，八戒商贸的业务支出变得更加稳定，销售额稳步上升。冷文军指出：“经销商核心是效率，效率高收益才高；效率也体现在运营成本上，运营成本过高，公司到后期便难以维持。”薪酬改革后，业务员的平均月薪不仅高于同行，工作起来更加积极主动。
精细化管理，要求经销商实现从单纯依赖人力到依靠数字化系统及先进管理制度的转变。更早的实现精细化管理，便能更早的实现提效降耗。在这一方面，冷文军走在了前面。
